bcg что это такое
Матрица БКГ: что это, как правильно ее строить и анализировать
Что такое БКГ
Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.
Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4 сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети, дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная – относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой свидетельствует об объеме продаж.
Использование матрицы БКГ в маркетинге
Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность отдельных категорий товаров.
Матрица применяется в любом экономическом деле, служа инструментом для анализа прибыли и убытков.
Преимущества матрицы БКГ
Модель БКГ обладает преимуществами:
Недостатки матрицы БКГ
К недостаткам работы с матрицей БКГ относятся:
Основные показатели матрицы
Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.
Расчет относительной доли рынка
Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.
Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.
Расчет темпов роста рынка
Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.
Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.
Объем продаж в модели БКГ
Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.
Конкуренция в онлайн-пространстве постоянно растет и бизнесу все сложнее выполнять нужный объем продаж, используя привычные методы. С помощью виджетов Calltouch вы используете возможности сайта как канала продаж по-максимуму. Попробуйте один из виджетов — умную заявку. Она показывается посетителю в нужный момент и собирает адреса почты тех будущих клиентов, кто не хочет звонить.
Виджеты Calltouch
Типы компаний в матрице БКГ
После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).
«Трудные дети»
«Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.
«Звезды»
Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».
«Дойные коровы»
Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.
«Собаки»
Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.
Платформа для мониторинга отзывов и привлечение клиентов из онлайн-карт
15 дней бесплатного пользования функционалом платформы
CRM для отдела продаж
Скидка 10% на внедрение CRM
Инструмент автоматизации контекстной рекламы
Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом
Cервис по созданию чат ботов и рассылок
2 месяца на тарифе «Бизнес» бесплатно
Конструктор для создания маркетинговых квиз-опросов
Месяц бесплатного использования на создание квизов и получение заявок
Платформа для создания интернет-магазина
Скидка 30% на любую бессрочную лицензию интернет-магазина
Стратегии матрицы БКГ
После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.
Увеличение доли рынка
Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.
Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.
Сохранение текущего положения на рынке
Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.
Максимизация прибыли
Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.
Уход с рынка или снижение активности
Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.
Сбалансированный портфель по матрице БКГ
После анализа графика необходимо сбалансировать категории для повышения продаж и прибыли. Нормальным считается, когда высшие позиции занимают «Звезды» и «Дойные коровы», так как они приносят больше всего капитала. Допустимо наличие «трудных детей» как будущей замены для высших товаров. Для сбалансированного портфеля не характерно наличие «собак».
Пример построения в Excel
Построение матрицы БКГ в Excel – это способ графической визуализации анализа. Для построения графика в Excel необходимо придерживаться следующего порядка действий:
Формулирование выводов при анализе матрицы
Выводы при анализе матрицы БКГ для отдельных секторов выглядят так:
Заключение
Для подсчета и контроля расходов на рекламу тоже есть удобный инструмент — сквозная аналитика Calltouch. Самостоятельно делать отчеты в Excel — довольно трудозатратно. Избавьтесь от рутинных задач по аналитике и получайте данные по сделкам, лидам и выручке в одном окне.
Тайные советники Обман на миллиарды и торговля секретными данными. Как консалтинг ведет бизнес к краху
П редполагается, что обращение к консультантам «большой тройки» — McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company — равносильно обретению сакральных знаний, которые должны в кратчайшие сроки привести к росту прибыли и захвату новых рынков. На деле же советы крупнейших компаний сводятся к мотивационным речам в духе Тони Роббинса, а стратегии и программы развития, которые предлагают советники, часто ведут к провалам, убыткам и банкротству. Причем за такие советы приходится платить миллионы долларов. Ложь, жажда наживы и дилетантство в работе крупнейших консалтинговых компаний планеты — в материале «Ленты.ру».
Объем мирового рынка консалтинга вплотную приближается к солидной отметке в 300 миллиардов долларов в год. Наиболее востребованное направление для консалтинговых компаний — так называемый сектор операций, который включает в себя все рутинные и рядовые управленческие решения, задачи, действия. От эффективности выполнения этих задач зависит операционная деятельность компании. По оценкам международного отраслевого портала Consultancy, на его долю в 2016 году приходилось около 71 миллиарда долларов. На втором месте — финансовый консалтинг (70 миллиардов), замыкает тройку технологический (48 миллиардов). По 31 миллиарду в 2016 году пришлось на стратегический и рекрутинговый виды консалтинга.
Для солидных господ
Профессиональный консалтинг официально зародился в конце XIX века. Его пионером был Артур Дихон Литтл — химик, выпускник Массачусетского технологического института (MIT). Свою компанию Arthur D. Little Inc. (ADL) он основал в 1886 году в Бостоне вместе с коллегой, химиком Роджером Гриффином. В 1885 году Литтл устроился на фабрику сульфитной бумаги, которая получается путем химической варки. Литтл быстро освоился и был отправлен в качестве эксперта по настройке производственной линии на втором заводе компании, а его место на первом занял как раз Гриффин. После возвращения Литтла мужчины начали совершенствовать рабочий процесс вместе, но вскоре решили покинуть компанию и открыть свое дело.
Поначалу компания исследовала различные способы производства бумаги. Основатели отмечали, что заинтересованы в «улучшении технологии и конечного продукта», однако долгое время не могли найти клиентов. Помогли профессионализм и безупречная репутация — компании удалось раскрутиться. Изначально контора продавала технологии производства, делилась опытом с клиентами и налаживала производственные мощности. Гриффин и Литтл планировали выпустить книгу «Химия производства бумаги», которая была бы одновременно и научным трудом, и прикладным пособием для предпринимателей. Однако дописать книгу не удалось — в результате лабораторного инцидента в 1893 году Роджер Гриффин погиб.
Смерть друга и партнера не остановила Литтла, компания продолжила эксперименты, в результате которых расширился спектр услуг — появилось производство огнеупорной изоляции и искусственного шелка. Сначала предприятие, на базе которого ставились эксперименты, приносило только убытки, однако в дальнейшем технологии привлекли внимание крупных компаний. Например, Kodak заинтересовался огнеупорным материалом, а Lustron Company выкупила патент на искусственный шелк и занялась производством. В дальнейшем ADL продолжала наращивать экспериментально-промышленную базу, генерируя новые идеи, продукты и способы их производства. Принципиально новым предложением ADL стало создание аналитического отдела под ключ. Первым клиентом в 1911 году стала General Motors. После этого разнообразие предлагаемых услуг ADL росло в геометрической прогрессии: от разведки полезных ископаемых и оценки их экономического потенциала до создания и тестирования электрических мощностей, а также производства алкоголя из древесных отходов.
Артур Литтл умер в 1935 году, создав одну из самых гибких и адаптивных компаний своего времени. После смерти основателя ADL возглавил Эрл Стивенсон, на его время пришелся принципиально новый период компании — ключевым клиентом стало государство. Во время Второй мировой войны ADL разрабатывала для американского правительства водяные фильтры, огнеметы, зажигательные бомбы, огнеупорную защиту для пехоты, заживляющие мази и пищевые добавки. После войны компания продолжала наращивать обороты. Среди клиентов появились многие государства, которые обращались за помощью в создании целых отраслей производства. В начале 60-х наработки компании использовало даже НАСА в первой космической программе США.
Дела шли прекрасно до начала 90-х годов, когда компания разрослась настолько, что стала терять лидерские позиции во многих областях. Ее развал продолжался около 10 лет — лишь в 2002 году ADL подала заявление на банкротство, а ее успешные подразделения разобрали как горячие пирожки вчерашние конкуренты. ADL начинала как исследовательская компания, которая сама изобретала продукт и улучшала технологию его производства — то, чего современный консалтинг не делает вовсе.
Что-то не то
Современным лидером консалтинга считается McKinsey & Co.. Компания была основана в Чикаго профессором бухгалтерии местного университета Джеймсом МакКинзи в 1926 году. Идея создания фирмы пришла ему в голову во время службы в вооруженных силах США, где он увидел неэффективность работы громоздкой военной структуры. McKinsey позиционировала себя как «бухгалтерско-управленческая фирма», а главный продукт компании на первых порах был один — бухгалтерский учет. Первыми партнерами МакКинзи были Том Кирни, который присоединился в 1929 году, и Марвин Бауэр, нанятый в 1933-м. Бухгалтерские услуги пользовались высоким спросом, поэтому компания быстро росла, второй офис был открыт уже в 1932 году в Нью-Йорке.
BCG матрица
Содержание
Краткая информация об инструменте
Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».
Управление корпоративным портфелем
Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:
1) Баланс портфеля.
2) Достижение определённой рыночной позиции, как сформулированной цели для конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе.
3) Привлекательность продуктов в портфеле в смысле прибыльности или скорости роста.
4) В какие конкретные сферы деятельности надо направить инвестиции или доходы в данный стратегический период?
5) Уровень соответствия другим видам бизнеса в плане создания синергии.
Также известна как матрица «доля рынка — темп роста», так как представляет отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.
Построение матрицы БКГ
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.
Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.
Четыре стадии матрицы БКГ
Квадрант матрицы БКГ
Портфель компании с учетом параметров матрицы БКГ
Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров – как товаров с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.
Недостатки и преимущества БКГ
Как каждый инструмент бизнеса Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.
Так, ее безусловными достоинствами можно считать наглядность и простоту построения, а также объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка.
К недостаткам можно отнести то, что она упрощает сложный процесс принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и их удаление может повлечь отток клиентов.
Непривлекательным является также допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.
Ограничения матрицы Boston Consulting Group
У практики использования модели BCG есть свои плюсы, минусы, а также чёткие границы её применения.
К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:
1) Стратегические перспективы всех портфелей организации должны быть соизмеримы с показателями темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в стабильных фазах своего жизненного цикла.
2) Высокая доля на рынке, которой удалось достичь – это не единственный фактор успеха, и необязательно высокий уровень доходности.
3) Для развития конкуренции и определения будущей рыночной позиции организации, достаточно знать значение относительной доли рынка по методике модели BCG.
4) Иногда «Собаки» могут приносить даже больше прибыли, чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это информация с относительной правдивостью.
5) При сложных условиях конкуренции необходимы другие инструменты стратегического анализа, т.е. другая модель построения стратегии организации.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Офисное гетто #1: BCG
Как работается в одной из самых престижных компаний мира и как туда попасть
Команда телеграм-каналов Your Career и Your Job открывает новую рубрику «Офисное гетто», в которой предлагает читателям взгляд изнутри на то, как строится работа в международных и российских корпорациях. Здесь вы узнаете об устройстве их офисов, рабочем климате и корпоративной культуре, прохождении отбора, перспективах роста и многом другом.
Нашу рубрику начнет рассказ о компании BCG, которая входит в «большую тройку» в сфере управленческого консалтинга (вместе с McKinsey и Bain). В организации, офисы которой расположены более чем в 50 странах мира, работает 16 000 человек, выручка фирмы составила 6,3 млрд долларов США на конец 2017 г. Московский офис BCG, действующий с 1993 года, посетила команда Your Career и Your Job. Мы взяли интервью у нескольких консультантов и сотрудников отдела кадров компании.
Что особенно нравится в управленческом консалтинге нам и многим нашим подписчикам, работающим или мечтающим работать в этой сфере? Помимо высоких зарплат, интересных проектов и крутых клиентов не меньшую роль, конечно, играет корпоративная культура. Сотрудники BCG особенно отмечают позитивную и творческую атмосферу, в которой они работают.
Наталья Геращенко, партнер: «В BCG работают люди, которые обладают тремя главными характеристиками. Во-первых, это сотрудники, способные придумывать новые, нестандартные идеи и воплощать их в жизнь вместе с нашими клиентами. Во-вторых, они искренне заинтересованы в позитивном, долгосрочном и устойчивом результате не только для клиента, но и для страны и мира в целом. И, наконец, это люди, которые способны постоянно развиваться и расти».
Милана Бубякина, консультант: «Когда я только пришла в компанию, самое яркое впечатление на меня произвело дружелюбное отношение коллег. До этого я много слышала о том, что консалтинг – это такой бизнес, где все конкурируют друг с другом. В реальности у меня был случай, когда мне нужна была помощь, и коллеги просто рвались мне помочь. Я совсем не ожидала, что стажера будут так поддерживать».
Сергей Кузнецов, руководитель отдела кадров (People Director), ранее работал консультантом: «Мне нравится в BCG открытость и плоская организация. Конечно, главные решения принимают партнёры, но мы все общаемся на «ты» и на равных. Если мой подчинённый скажет мне, что я не прав, значит, мы будем спокойно это обсуждать, руководствуясь фактами и логикой.
Также я ценю международный характер нашей работы. Прежде чем возглавить кадровое направление, я работал консультантом и руководителем проектов. Практически каждую неделю мне приходилось контактировать с коллегами из офисов BCG в других странах или с иностранными клиентами. Это позволяло ярко ощутить, что ты создаешь новую реальность, помогаешь клиентам в России и по всему миру на основе международной экспертизы».
Работу в управленческом консалтинге отличает то, что консультант любого уровня может взаимодействовать напрямую с топ-менеджментом компаний-клиентов и непосредственно влиять на процессы, протекающие в них.
Екатерина Бакал, консультант: «Чаще всего на проекте ты младше, чем руководитель со стороны клиента, с которым тебе придется работать, и доверие к твоей личной экспертизе и авторитету нередко рождается далеко не сразу. Одной фразой этого не разрешить – продуктивнее убеждать в своих компетенциях в ходе ежедневной совместной работы, формируя мнение о себе как о профессионале своего дела. Вообще, у меня еще не было ни одного проекта, где бы мне не сказали в конце: «Спасибо, вы правда помогли!».
Сергей Кузнецов: «Однажды я работал на Ближнем Востоке, на проекте, который длился семь месяцев. Мы консультировали местное правительство, помогали практически с нуля создать государственную систему, в рамках которой бы корректно функционировали службы по охране труда и промышленной безопасности. Работать в команде с консультантами из разных стран и культур (Россия, Казахстан, Ливан, Иордания, Индия), учиться говорить с ними на одном языке и приходить к общему результату – интересный и полезный опыт».
Традиционно консультанты посвящают работе много времени. Рабочий день в среднем длится от 10 до 14 часов, но все они отмечают, что это того стоит.
Мирослава Федоренко, консультант: «Большинство приходит в офис в 10 утра. То, во сколько ты уходишь, зависит от проекта и его фазы. Если ты на сложном проекте, то иногда приходится работать больше 12 часов в день».
Естественно, в офисе BCG всё на уровне – от такой компании мы другого и не ожидали. Находится он в одном из самых престижных бизнес-центров Москвы (“Дукат”, улица Гашека). В офисе много ультратехнологичных вещей, при этом там уютно.
Сергей Кузнецов: «Мы постарались сделать наш офис максимально комфортным. У нас есть поднимающиеся столы, за которыми можно работать стоя, если так удобнее (работа стоя (standing desk) – новый тренд, популярный на Западе. Считается, что это полезнее для здоровья, чем сидячий образ жизни. – Your Career).
В московском офисе BCG продумано многое и в том, что касается технологий. Например, к большому экрану для презентаций можно подключиться по телефону или компьютеру как через кабель, так и через беспроводное соединение».
Юлия Кузьмина, специалист по подбору персонала московского офиса BCG: «Многие удивляются, что у нас все переговорные комнаты прозрачные. Однако они обеспечивают полную шумоизоляцию, и никто не услышит конфиденциальную информацию через стекло».
Помимо оснащённых высокотехнологичным оборудованием переговорных комнат, в офисе есть всё для жизни: даже комнаты для «power nap» (короткого сна).
Наталья Придача, консультант: «В офисе есть свой тренажерный зал, так что есть возможность приехать пораньше, чтобы потренироваться, а часов в 10 начать работать. По вечерам здесь проходит йога».
Мы поговорили со многими консультантами и были удивлены диапазону занятий, которым они посвящают свободное время. Большинство наших собеседников по выходным не сидят дома или работе, а занимаются самыми необычными вещами: от дайвинга и марафонских забегов до экстремальных путешествий и волонтёрства в удалённых точках планеты
Мирослава Федоренко: «Раз в 1-2 недели мы с коллегами делаем что-то необычное. Мы уже прыгали с парашютом, катались на снегоходах, занимались вейкбордингом, ездили в Италию кататься на сноуборде, а в августе мы собрались поехать на Байкал и в Северную Корею.
Даже если ты не слишком активный человек, жизнь консультанта все равно захватывает тебя в свой водоворот, и вот уже ты на этих выходных едешь в Ирландию, на следующих – в Италию, а потом забираешься на Килиманджаро».
Лариса Мельникова, консультант: «Еще до BCG я присоединилась к некоммерческому проекту Health&Help, задача которого – дать доступ к базовой медицинской помощи жителям труднодоступных районов Латинской Америки. Сейчас у меня успешно получается совмещать интенсивную работу в офисе и ответственную волонтерскую деятельность на разных континентах».
Многие консультанты не планируют оставаться в компании на всю жизнь. Кто-то хочет заниматься своими стартапами, кто-то — уйти в индустрию на руководящую должность, кто-то через несколько лет полностью меняет карьерную траекторию.
Наталья Придача: «Я планирую дорасти до старшего консультанта (Consultant), поработать какое-то время в одном из зарубежных офисов BCG (у нас есть такая возможность в рамках международных программ) и после этого перейти в индустрию. Скорее всего, это будет что-то близкое к тем проектам, на которых я сейчас работаю: технологии или digital. Я думаю, что это будет не большая корпорация, а стартап».
Мирослава Федоренко: «Я тоже хочу поработать ещё как минимум года три и стать старшим консультантом. В последнее время я раздумываю над тем, чтобы уехать в Штаты и попробовать себя в сфере прямых инвестиций. Возможно, предварительно я получу там степень MBA. Плюс BCG в том, что у тебя складывается очень большой круг профессиональных знакомств по всему миру, людей, которые могут за тебя поручиться и посоветовать тебя в какую-нибудь компанию или дать рекомендацию для MBA. Это открывает двери в такие фирмы, в которые бы ты сам никогда бы не попал».
Если вас привлекает консалтинг, в BCG можно попасть через рекрутинговые мероприятия в вузах или просто подав заявку на сайте компании.
Сергей Кузнецов: «Самый распространённый способ попасть в BCG – это подать заявку через наш сайт. Мы рассматриваем абсолютно все резюме, которые к нам попадают, и кандидаты либо получают от нас отрицательный ответ, либо приглашение пройти отбор. Кроме того, у нас проходит огромное количество мероприятий в университетах, откуда мы тоже набираем людей.
Юлия Кузьмина: «Мы не стремимся брать только выпускников экономических факультетов и программ, заточенных под консалтинг, но стараемся привлекать кандидатов из самых разных сфер. Мы организуем мероприятия в технических и гуманитарных вузах, проводим обучающие курсы, программы, тренинги для студентов».
Сергей Кузнецов: «Ещё один важный для нас момент связан с привлечением в команду женщин. Мы хотим изменить представление о том, что консалтинг – это чисто мужская профессия. При том, что в BCG люди много работают, мы тем не менее стремимся сделать все, чтобы это максимально комфортно совмещалось с семьей. При необходимости мы можем предложить нашим сотрудникам гибкие модели работы, неполный рабочий день или удалённую работу, что особенно востребовано женщинами в период по уходу за ребенком. Такие возможности позволяют десяткам сотрудниц в нашем офисе ощущать себя более комфортно в рабочем процессе, в том числе на самых высоких должностях (партнёры, принципалы, руководители проектов).