change и disrupt что такое
Домик продакта: Как построить стратегию продукта?
Из опытного продакта получился бы неплохой игрок в покер. Ведь ему приходится выстраивать стратегию, с помощью которой продукт будет улучшаться для пользователей, а доходы компании — расти. Но как понять, какую стратегию выбирать? Делимся своими наработками в этой статье 🙂
В маленьком стартапе любую идею можно обсудить даже за обедом. А если команда коллег и подрядчиков вырастает до 20 или 40, то уже нужна чёткая стратегия. То самое сокровище продакта, гайд, который он может отправить команде вместо тысячи писем с ответами. Посмотрим, что нужно делать, чтобы у продукта появилась своя стратегия.
Стратегия делится на три направления:
Run — у команды уже есть определённый продукт и нужно его поддерживать;
Change — есть продукт, который немного видоизменяется и улучшается;
Disrupt — продукт, который становится внутренним конкурентом и убивает старый продукт.
Во время разработки стратегии продакт почти всегда сталкивается с тем, что с одной стороны вижен — это коллективное виденье, а с другой — у продакта есть своё виденье, которое нужно донести до окружающих.
У продакта виденье рождается на основе данных и его задача обсудить новую идею с командой и получить фидбэк. Вот тогда появляется общее грамотное виденье продукта.
Для удобства вижен нужно указывать в документе с годовым планированием, чтобы команда знала, в каком направлении будет двигаться.
Давайте рассмотрим каждое направление стратегии отдельно:
Run — это немного про скучную однообразную стратегию: направление состоит из операционных действий и поддержки.
Что делаем со старым продуктом, если он нужен компании:
RUN-стратегия применяется на старом продукте, у которого есть лояльная аудитория и которым страшно рисковать. И хотя это стратегия может быть скучна для продакта, он всё равно должен участвовать в ней.
Change
Change-стратегия выбирается для изменения текущего продукта, которому не очень много лет и который постепенно улучшают. Эту стратегию применяют большинство продактов.
Что делаем с текущим продуктом, если нужно его немного изменить:
Disrupt
Disrupt — реализуется на стартапах и новых продуктах. Эта стратегия более жёсткая и используется реже всего.
Что делаем с новым продуктом:
Если нужно вывести старый продукт на новый рынок, то чаще всего продакты тоже выбирают Disrupt.
Метрики выбираются под стратегию:
В Run продакту нужно оценивать количество происшествий.
В Change команда будет ориентироваться на скорость роста.
В Disrupt важной метрикой будет первый положительный фидбэк от пользователей.
Все три стратегии влияют на продакта и через него на команду проекта, потому что под разные задачи нужны разные люди. Примерно раз в год продакту нужно перейти от одной стратегии к другой. Это происходит, когда сервис работает стабильно и каждый месяц приносит определённую сумму денег. В этот момент продакт обсуждает с руководителем перевод продукта с Disrupt на Run и тогда меняется команда проекта.
Для удобного выбора стратегии используется Кривая Мура. Она показывает, в какой стадии находится продукт. На основе этого продакт выбирает стратегию.
Каких пользователей показывает Кривая Мура?
Стоимость привлечения аудитории от новаторов к увальням будет расти, но с разной интенсивностью. Например, в «пропасти» будет большой скачок. На ранних этапах привлекать аудиторию можно почти бесплатно, а с «раннего большинства» и до «увальней» стоимость привлечения почти всегда будет одинаковой.
Когда продукт находится на этапе «новаторов», продакту нужно использовать рискованную стратегию, потому что «хотелки» ранних последователей сильно отличаются от «хотелок» раннего большинства. Первые пользователи хотят выделиться новым продуктом, а следующим уже важен сам продукт.
На этапе «раннего большинства» происходит развитие продукта и используется Change-стратегия. На этапе перехода «позднего большинства» в «увальней» продукт переводят в Run-стратегию.
Что почитать продакту о стратегиях?
В книге «Преодоление пропасти» Джеффри Мур описывает свою кривую и рассказывает, как компаниям преодолеть этап «пропасти». А в книге «Внутри торнадо» делится тем, как компании, перепрыгнув «пропасть», начинают меняться.
Какие ошибки встречаются при выборе стратегии?
Что делать, если нет общего вижена, когда нужно выбрать стратегию?
В этом случае продакту стоит собрать общее виденье. Откуда черпать информацию? Разложили по этапам:
Кому заниматься поддержкой бизнеса, а кому — развитием?
И чем отличаются эти люди.
Я в МИФе (примечание редакции: издательство «Манн, Иванов и Фербер») 4 года. В моей команде уже 21 человек, а коллеги из других отделов до сих пор не понимают, чем мы занимаемся.
Хакеры роста
Пару лет назад нам казалось, что мы разобрались, кто мы. Тогда стал популярным термин growth hacking, который появился еще в 2010 году. Мы думали, что это про нас.
Growth hacking — это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компании, как правило, стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).
Источник: LP Generator
Запускаем толковый конкурс для вебмастеров: механика, задачи, ошибки и как их исправить
Узнайте, как CPA-маркетинг помогает продавать, находить новых партнёров и развивать продукт.
Тогда термин growth hacking сильно колбасило — что только им не называли. Когда все более-менее устаканилось, оказалось, что в этом понятии больше копания в данных и меньше работы над проектами, чем у нас. Всё чаще стали писать, что ты не можешь называть себя гроус-хакером, если не владеешь хотя бы одним языком программирования, на котором удобно работать с данными, например Python или R. Большинство из нас не владеет.
Change-команда
Бимодальную модель придумали в 2014 году аналитики из Gartner. В 2016 о бимодальных организациях активно заговорил Греф. Он объяснил, в чём суть разделения функций run и change.
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который даёт копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять».
Герман Греф в интервью HBR.
В нашем отделе есть run-задачи. Но как только мы узнали о бимодальных организациях, поняли, что УТП нашего отдела в change, многое встало на свои места.
В этом посте мои наблюдения о том, как это работает, и выводы, которые удалось сделать за это время.
Цепочка change
Предположим команда change изобрела и запустила продукт. Ребята поставили «флажок» и делают селфи.
Амундсен, Хансен, Хассель и Вистинг перед палаткой на Южном полюсе под норвежским флагом
Плохая новость в том, что, запустив проект, мы проделали только половину работы. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект довести до конца цепочки.
Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел
Вокруг нового продукта важно настроить процессы и вписать его в работу команды run. Например, вы запустили новый сайт, молодцы. Но важно сделать так, чтобы предложения на нём обновлялись, фотки заливались по гайдам, на телефоны отвечали и так далее. Только тогда вы работали не зря.
Флаг поставлен — задача закрыта, но чтобы кто-то об этом узнал, надо еще добраться до дома. Оскар Вистинг из экспедиции Амундсена с собачьей упряжкой
В конце проекта у человека change всегда дилемма «тащить vs. бросить». Каждое из решений ужасно по-своему.
Так чувствует себя человек change, когда ему нужно поддерживать собственный проект после запуска.
Всё ведет к тому, что правильное решение — кропотливо передать проект в правильные руки. Донести всё, что вы в проект заложили, понаблюдать, посаппортить, а потом выйти. Найти человека run, распознать, правильно мотивировать и передать задачу.
Люди run и люди change
Человеку change важно любить людей run. Хотя бы для того, чтобы всю жизнь не простоять на конвейере, который сам же и придумал. Научиться их видеть, понимать мотивацию, общаться — не так просто, потому что мы по-разном смотрим на работу.
Людям run нравится работать в настроенном процессе. По Адизесу, это люди с большим А (administrator) и маленькой P (producer). Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не по кайдзен, а большими шагами. По Адизесу у них все наоборот — большая P и маленькая А.
Людям свойственно мерить по себе. Поэтому люди change допускают как минимум две большие ошибки в понимании run.
Отстаньте от людей run, им и так хорошо.
Команде change важно находить правильных run-людей, которые не законсервируют процессы, а будут развивать их медленно, по кайдзен.
Ошибки в change
Отношение к ошибкам в run такое: «Где мой кнут?». Это логично, потому что никакой пользы в ошибках run нет. Если ты проспал и не подоил корову, тебя надо наказать, чтобы это не повторялось.
«У каждой ошибки есть имя и фамилия».
Иосиф Сталин
В change к ошибкам важно применять другой подход.
У вас есть портфель проектов. В нём важно соблюдать баланс — часть инвестиций должны быть низкорисковые и низкодоходные, а часть —высокорисковые и высокодоходные. Только тогда будет оптимальный доход по всему портфелю. Слишком низкий процент неудачных проектов скажет о том, то вы недостаточно смело экспериментируете.
В change никто не может подстелить соломки. Потому что никто не знает, как правильно. В change-проектах реакция на ошибки должна быть другой.
Видишь ошибку — сделай две вещи.
Что не надо делать с ошибками.
Когда в change неправильное отношение к ошибкам, команда осторожничает и шагает слишком мелкими шагами. Это уже не change. Настоящий смелый change выгоден бизнесу, потому что способен обеспечить рывки.
Итого
Мы ещё в самом начале пути change. Сейчас я готовлю пост про особенности change-проектов и change-процессов, как мы их сейчас видим.
Оригинал публикации — в блоге Натальи Бабаевой.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
Первая всероссийская премия в области AgroTech-решений. Участвуй сам или номинируй достойных!
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Тримодальная организация — что это такое?
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Первый тип – «Run» – сохранение стабильности и позиции компании.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Второй тип – «Change» – способность ориентироваться в текущих трендах, которые существуют в релевантном сегменте бизнеса.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Третий тип – «Disrupt» – создание кардинально новых бизнес-моделей и прорывных идей, которые способны «перевернуть» бизнес.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Итого
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Бизнес-дизайн – как меняться системно и в лучшую сторону
2020 год показал, что выигрывает тот, кто умеет быстро меняться и адаптироваться. В условиях неопределенности меняться не страшно, если применять системный подход и выстраивать стратегию. Бизнес-дизайн – это майндсет, который помогает осуществлять непрерывные изменения в бизнес-процессах с помощью гибких методологий. Разберемся подробней.
Скорее «зачем становиться мобильным». Чтобы ответить на этот вопрос достаточно посмотреть на то с какой динамикой меняется экономика и вслед за ней и потребительское поведение. Если раньше мы могли ясно сказать о главенстве информации в экономических отношениях, то сейчас самым ценным активом стал опыт. Что будет дальше? Опять же 20ый год показал, как важно иметь релевантный опыт наиболее широкого профиля. Кстати, о 2020’ом.
Главный аргумент в сторону адаптивности изменений в компаниях. Все планы и долгосрочные стратегии могут идти к чёрту, если ваш бизнес завязан на офлайне, а в стране тотальный локдаун. Не стоит пробовать предсказать эти случайные события, стоит подготовиться к резким изменениям в бизнес-модели.
Так ребята, которые организуют Суровый Питерский SMM и много других офлайн конф в сфере маркетинга, смогли реорганизовать всю свою работу под онлайн буквально за неделю, когда в разгар локдауна стало известно, что офлайн-ивенты разрешат очень нескоро. В целом, черные лебеди тоже не новшество, об этом подробнее далее.
volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность, ambiguity – неоднозначность
В этой аббревиатуре заложено описание всего того, что сейчас происходит во всех жизненных процессах людей, не только в бизнесе. События случаются чаще, поэтому велика нестабильность, а нестабильность приводит к высокой неопределенности и рискам долгосрочного планирования. На обществе это отражается в первую очередь как переход от накопительного образа жизни в потребительский. Мы не хотим быть привязаны к вещам, потому-что ответственность за них сковывает нас при принятии решений, а в условиях высокой неопределенности нужно быть решительным.
Всеобъемлющее человеческое право на свободу самовыражения приводит нас к многочисленным спорам об истине в мире, где общество мета-модерна апеллирует к новой искренности как к основе всего. Понять что делать и как быть так же сложно, как и понять формулировку прошлого предложения. Если коротко, то это про то, что в мире больше нет деления на черное и белое, есть постоянная неоднозначность во всем.
Насколько важно в VUCA-мире уметь адаптироваться и принимать быстрые прорывные решения, можете решить сами. Дальше мы поговорим о тех, кто уже определился.
Кредо современных управленцев, которые поддерживают инновационный подход не только в самом продукте, но и в управлении компанией. Этот тренд пришел с массовой популяризацией дизайн-мышления и agile-майндсета. В идеальной структуре современной компании вы можете встретить три вида единиц:
Run – те, кто осуществляют текущую деятельность и обеспечивают компанию ресурсами для работы. Это те, кто движет локомотив по инерции от импульса уже успешного продукта.
Change – единицы занимаются текущей адаптацией к реалиям, именно они разрабатывают решения, которые помогут компании не только не упасть из-за черных лебедей, но и заработать на этом. И мы сегодня с вами про это.
Disrupt – планируют на длинной дистанции, их задача понять куда должна двигаться компания в течение пяти или даже десяти лет. Они думают о производстве продуктов, которые сейчас описываются как фантастика.
Бизнес-дизайн помогает компаниям менять к лучшему за счет системного мышления во всем. Первая система, которую мы рассмотрим, это состав показателей на которых держится любой бизнес-дизайн процесс.
Изменения должны быть экономически выгодны. Новый облик компании не должен потерять бизнес-эффективность, он все еще должен приносить деньги.
Но помимо цели заработать, мы должны быть human-centric. Это значит, что внутренние и внешние изменения должны удовлетворять потребностям пользователей. Сотрудники должны быть долвольны новым курсом, а аудитория благодарна за решение очередной боли. Изменения не годятся, если мы преследуем цель как можно больше продать, но не приносим реальной пользы. Такой подход сыграет на короткой дистанции, но не приведет к долгосрочным отношениям с пользователем. Гугли лоялти-луп.
Насколько бы идея ни была хороша, важна её осуществимость. Этот вопрос стоит закладывать на подготовительном этапе к изменениям. Сложно оценить насколько сложным в технологическом плане получится решение на берегу, но это может решаться заранее запланированными рамками. Во всей этой теоретической простыне мы не должны забывать о том, что сами по себе идеи изменений ничего не стоят без реализации.
Собирайте информацию о рынке, стейкхолдерах, контексте, в котором существует компания и посмотрите на то, какие первоначальные идеи решения проблемы есть в вашем инфополе.
Сформируйте траекторию процесса, выстройте её из методологий и фреймворков. Пройдитесь по всему таймлайну и подключите релевантные инструменты: от стратегических до методов оценки результатов.
Как итог формулируйте работоспособную модель без условностей. Определите для неё все: от mvp до финансовой модели.
В своей основе процесс бизнес-дизайна схож с алгоритмом дизайн-мышления. Нам важна быстрая доставка решений для тестирования и сбор фидбека. Но если в дизайн-мышлении мы собираем отзывы пользователей и быстро доставляем обновленный mvp, то в бизнес-дизайне чуть более широкий масштаб.
Все начинается с общего исследования. Мы исследуем всю среду, в которой находится компания. Важно, что нам нужно собрать не только данные аналитики рынка, конкурентов и аудитории, но и гипотезы задач, которые мы будем решать с помощью изменений. Первоначальный запрос на изменения может отличаться от истинного источника проблем. Чтобы определить его, нам потребуются стратегические инструменты. Мы формулируем результат всей этой работы в виде гипотез и первоначальных идей.
Далее мы развиваем полученные данные в идеи с помощью методик генерации решений. Отбираем лучшие и реализуем в виде рабочих прототипов. Нам важно собрать новые данные.
Данные нужны, чтобы сделать замеры и определить эффективность решения. Информация об эффективности попадает в этап изучения как часть информации. Мы проводим новое исследование и начинаем цикл заново.
На самом деле область компетенций бизнес-дизайнера не сильно отличается от какого-нибудь продукт-оунера. Скорее отличается фокус. Если в ответственности продукт-оунера продукт компании, то бизнес-дизайнер смотрит на всё шире и определяет как в целом улучшить бизнес-процессы или модель. Это видение может приземлиться не только на продукт, но и на hr-brand или коммуникацию.
Первичный сбор информации: изучаем пользователей, экспертов в категории, конференции. Проверям статистику, собственные данные и отчетность. Важно сформировать первичное понимание контекста.
Инструменты: CustDev, аналитика данных
Далее более глубоко исследуем рынок и сегменты аудитории, формируем цели и задачи, гипотезы инсайтов и первичных идей. В целом, приземляем всю собранную информацию до конкретных целей и задач.
Инструменты: CustDev, Design thinking, Lean Canvas, Scoping Canvas, Jobs To Be Done
На основе сформулированных задач и инсайтов пользователей будущего решения. Здесь нужно понимать, что пользователем решения может быть не только кастомеры, но и сотрудники компании, либо партнеры. Все зависит от области работы компании, в которой будут производиться изменения. В результате получаем сформулированную бизнес-модель и идею для mvp.
Инструменты: Lateral thinking, TRIZ, CRAFT, Design thinking, scamper, lean canvas, CJM
Прототипирование относится к этапу замера и тут наша задача собрать все что можно о решении: собрать фидбек со стейклхолдеров, сформулировать финансовую модель на основе использования, оценить эффективность.