cvp что это такое в торговле

Знай свой Value Proposition

Допустим, у вас есть продукт, который вы планируете предлагать миру. И этот самый продукт уже полностью готов (произведен и упакован или полностью подготовлен как услуга). И даже этап ценообразования успешно пройден, и вы точно знаете, сколько хотите условных единиц за свой продукт.

Наступает самый сложный момент: Формирование ценностного предложения (value proposition). Почему именно ваш продукт должен выбрать клиент среди прочих. Или в случае полного вакуума в вашей нише: зачем этот продукт нужен клиенту? Какую ценность он несет? Какие задачи решает?

Value Proposition позволяет вам выгодно отстроиться от конкурентов, выделить ваши сильные стороны и зафиксировать их в умах потребителей. Это не в классическом понимании позиционирование, и точно не слоган! ЦП — это емкая формулировка информационного посыла, содержащего всю ценность вашего продукта и бренда. Оно аккумулирует в себе цели, миссию, УТП, ХВП, полезность и прочие сильные характеристики о которых вам важно говорить.

Процесс формулирования ЦП сложен. Создать максимально понятное, емкое, доносящее ваши ценности и выгоды для клиента чрезвычайно сложно. Есть ряд простых рекомендаций, которых стоит придерживаться:

Для разработки ценностных предложений используется специальный шаблон Остервальдера, по английски — Value Proposition Canvas Template («Вэлью Пропозишен Канва Темплэйт»), ее также также называют «канва Остервальдера».

Ценностное предложение — важный элемент составления вашей бизнес-модели. Выстраивая вашу стратегию, стоит рассматривать вашего клиента с точки зрения множества параметров, придерживаясь концепции JTBD и анализируя какие боли вы решаете. Задайте себе честный вопрос: «Будь я на стороне клиента, что меня побуждает сделать выбор в сторону определенного товара?»

О ценностном предложении можно говорить, когда продукт компании соответствует желаниям клиента и происходит волшебное совпадение между тем, что вы делаете и что люди хотят купить. Это переломная точка, в которой стратегия бизнеса превращается в стратегию бренда

Вы же трезво осознаете, что клиент не приобретает что-либо просто так. На пути к принятию решения лежит множество триггеров, в той или иной мере влияющих на результат. Детальное выявление этих поинтов, и есть основной путь к формированию эффективного ЦП. Выделяйте не банальные отстройки формата «лучший», «идеальный», «доступный»,»самый», «первый» и прочие, а формируйте преимущества с точки зрения решения задачи. Если вы продаете пылесос, то будет не верно говорить о нем как о «лучшем» «доступном» «самом мощном», верно сформулировать ценностное предложение с учетом того, что полезного он привносит в жизнь новых обладателей. «Мощность новой модели сокращает время уборки в среднем на 30%» или «Уборка стала еще быстрее и тише, за счет новых технических улучшений товара»

Важно осознавать, что value proposition формулируется только на основе долгих исследований. Первые варианты всегда кажутся отличными, но любую гипотезу нужно проверять на данных. Формируйте ЦП под каждый отдельный сегмент. Экспериментируйте и при необходимости корректируйте формулировку.

Источник

Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа

Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа

Кандидат экономических наук, доцент. Автор двух монографий, шести учебных пособий и нескольких десятков статей по вопросам бухгалтерского учета, финансового менеджмента и анализа. Лауреат премии губернатора в сфере науки, техники и инновационной деятельности за 2012 г. За плечами — опыт работы главбухом бюджетного учреждения и преподавателем государственного вуза.

CVP-анализ: что это и когда пригодится

CVP – это сокращение от английской фразы «Costs – Volume – Profit». Русские варианты названий у методики такие:

Смысл сводится к следующему:

Смотрите на схеме, что вычисляется в рамках CVP-анализа.

Рисунок 1. Основы CVP-анализа: что можно узнать с его помощью

Точка безубыточности (ТБ): формула и график

Есть два способа определения ТБ: расчетный и графический. Давайте их рассмотрим.

ТБ по формуле. Чтобы понять, почему ТБ считается так, а не иначе, выведем формульную зависимость сами. Так проследим, откуда в расчетной схеме конкретные показатели.

Вот простая формула для вычисления операционной прибыли (П) – именно она, а не чистый финансовый результат лежит в основе CVP-методики:

где Д – доходы от обычных видов деятельности (выручка);

Р – расходы от обычных видов деятельности (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие траты).

Предположим, что расчет ведется для конкретной номенклатурной позиции, а не для предприятия в целом. Тогда Д превратим в произведение цены и количества продаж. Р разложим на сумму постоянных и переменных расходов. Причем последние определяются на единицу продукта, значит, их общую величину вычислим через умножение удельных переменных трат на объем реализованного. Выйдет так:

П = Ц_ед. × К – ПерР_ед. × К – ПостР

где Ц_ед. – продажная цена единицы продукта, товара, работы, услуги;

К – количество продаж в штуках;

ПерР_ед. – переменные расходы на единицу продукта, товара, работы, услуги;

ПостР – постоянные расходы на данную номенклатурную позицию в целом.

Мы ищем «мертвую» точку реализации, в которой прибыль нулевая. Значит, в левой части формулы окажется 0. Выполняем преобразования, чтобы отыскать К:

Последняя запись – это формула ТБ в натуральном выражении (ТБ_ед.). Примем во внимание, что разница между ценой и удельными переменными расходами называется маржинальным доходом на единицу (МД_ед.). Получим следующий вариант:

Точка безубыточности измеряется не только в штуках, но и в деньгах (ТБ_руб.). В таком случае это выручка, точь-в-точь покрывающая расходы по номенклатурной позиции. Чтобы ее отыскать, умножим ТБ_ед. на Ц_ед.:

Обычно такой вариант формулы преобразовывается за счет введения коэффициента маржинального дохода (kМД). Он равняется отношению удельного маржинального дохода к цене. Чтобы получить его, в последнюю запись вводят дробь Ц_ед./Ц_ед.:

На схеме обобщили итоговые формулы расчета ТБ.

Рисунок 2. Точка безубыточности: как рассчитать

Воспользуемся ими для простой ситуации.

Пример 1

Торговая организация продает один вид товаров с такими параметрами в тыс. руб.:

Цена покупки является единственным переменным расходом. Все остальные траты не зависят от объема реализации и включаются в постоянные.

Сколько штук товара нужно продать, чтобы покрыть все расходы периода? Чему равна выручка при нулевой прибыли?

Ответ на первый вопрос предполагает расчет ТБ_ед., на второй – ТБ_руб..

ТБ_ед. = 500 ÷ (32 – 22) = 50 шт.;

ТБ_руб. = 50 × 32 = 1 600 тыс. руб. или по формуле:

ТБ_руб. = 500 ÷ [(32 – 22) ÷ 32] = 500 ÷ 0,3125 = 1600 тыс. руб.

Второй вариант расчета ТБ_руб. разумен, когда натуральное значение в «мертвой» точке предварительно не искали.

ТБ на графике. Для второго способа определения ТБ построим двумерную систему координат. По оси Х отложим количество, по Y – денежную оценку в рублях. А еще построим четыре графика для:

ТБ окажется там, где сойдутся в одной точке линии выручки и совокупных расходов.

Нарисуем графики в Excel по приведенному выше примеру. Для этого нужна таблица с исходными цифрами. Вот она.

Таблица 1. Точка безубыточности в Excel: данные для построения

Показатель (отражает значения по оси Y)

К, ед. (определяет значение по оси Х)

Переменные расходы (ПерР_ед. × К)

Постоянные расходы (ПостР)

Совокупные расходы (Пост Р + ПерР_ед. × К)

А это реализация графического способа расчета точки безубыточности.

Рисунок 3. Графический способ расчета точки безубыточности

Когда синяя линия выше красной, предприятие работает с убытком, так как расходы превышают доходы. Когда ниже, то попадает в зону прибыли.

Согласитесь, методика подсчета ТБ несложна. Однако в этом главный минус подхода. В нем много ограничений, которые сильно отрывают его от реальности. Назовем их:

1) доходы и расходы линейны по отношению к объему продаж. Это исключает возможность учета скидок за объем покупки/продажи, инфляционных изменений цен, влияния валютных курсов и т.п.;

2) расходы четко делятся на две группы – постоянные и переменные. Промежуточных состояний в виде условно-постоянных и условно-переменных нет. Например, расходы на ремонт оборудования рассматриваются как независящие от объема производства. В действительности при бóльшей загрузке поломки участятся, а связанные с ними траты вырастут. Значит, это условно-переменные траты. Но методика такие моменты игнорирует;

3) количество произведенного и проданного всегда равны друг другу. Поэтому затраты равны расходам. Ситуации, когда изготовили 10 штук, а реализовали только 8, в расчет не берутся, ведь значение К в формуле одно и то же для доходов и расходов;

4) доходы в методике – это только выручка. Прочая составляющая, например, проценты по выданным займам или поступления от продажи основных средств не рассматриваются;

5) классический расчет ТБ подразумевает, что у предприятия только один вид продукции или товаров, и что все постоянные расходы приходятся на него.

Названные ограничения излишне упрощают действительность. Однако они – не причина отказываться от CVP-анализа. В краткосрочном периоде и в относительно стабильных условиях первыми тремя допущениями можно пренебречь. Четвертое некритично, если рассматривать операционную, а не чистую прибыль. Пятый момент решается через введение данных о структуре продаж по номенклатурным позициям. Пример такого покажем далее.

Точка безубыточности: как разделить постоянные и переменные затраты

Основа подхода «Затраты – Объем – Прибыль» в корректном разделении расходов на постоянные и переменные. В статье «Расчет себестоимости» писали об особенностях этой классификации. Здесь расскажем, как из общей суммы трат вычленить то, что зависит от производства/реализации и то, что на них не завязано. Есть три основных метода:

Первый – самый точный, но и самый трудоемкий. Последние два реализуются быстро, но дают приближенный результат. Последовательно разберемся с каждым.

Анализируем бухгалтерские данные. Когда есть калькуляция на продукт, причем фактические траты производства не сильно разнятся с плановыми цифрами, то изучите этот документ. На схеме привели подсказку про то, где обычно «сидит» переменная часть. Суммируйте ее – выйдете на величину ПерР_ед. для конкретного продукта. Умножайте на объем производства за месяц – узнаете совокупные переменные затраты. Вычитайте их из общей суммы затрат – определите постоянную часть ПостР.

Правда, если компания производит/продает несколько продуктовых/товарных позиций, то ПостР понадобится разделить между ними. Иначе ТБ окажется некорректной.

Рисунок 4. Разделение затрат на постоянные и переменные по калькуляции

Альтернативой калькуляции выступают фактические затраты периода. Вот этапы выделения переменной составляющей для такого варианта:

У торговых компаний подход изменится. Так как у них нет производства, то счета 20, 23, 25, 29 без надобности. Анализ сосредоточится на счетах 41, 44 и 26:

Считаем по высшей и низшей точкам. Потребуются два набора показателей:

Возьмите их в помесячном разрезе, например, за полугодие или год. Отметьте два периода с наибольшим и наименьшим количеством. Удельные переменные расходы посчитайте по формуле:

где К_max, К_min – максимальное и минимальное количество;

Р_max, Р_min – совокупные расходы в месяцы с максимальным и минимальным количеством.

Постоянные расходы вычисляйте так:

Закрепим методику на условной ситуации

Пример 2

У промышленной компании сложились такие цифры по продукту А за полугодие.

Таблица 2. Исходные данные по продукту А

Источник

Анализ безубыточности (CVP анализ) и планирование прибыли

В практике финансового менеджмента различают два базиса анализа и планирования: ресурсный и денежный. Если смотреть с точки зрения ресурсного подхода, то выручка представляет собой поток входящих ресурсов, а затраты — поток исходящих ресурсов. Разница между этими потоками и является конечной целью проведения анализа.

Для эффективного управления деятельностью компании руководству важно понимать как связаны между собой затраты (Cost), объем производства (Value) и прибыль (Profit). Для чего это необходимо особых пояснений не требуется — для понимания того сколько нужно произвести и реализовать для того чтобы выйти хотя бы в «ноль» и не терпеть убытков.

Сейчас мы с вами рассмотрим основные положения анализа безубыточности компании или так называемого CVP-анализа, который проводится исключительно в рамках ресурсного похода. Анализ безубыточности измеряет результат деятельности предприятия операционной прибылью.

Основные положения анализа безубыточности

В процессе проведения анализа безубыточности принимаются следующие допущения:

В целях проведения CVP анализа несколько видоизменяется формат отчета о прибылях и убытках. Как мы помним в традиционном формате отчета издержки классифицируются на производственные и непроизводственные,

в нашем же случае мы будем использовать отчет на основе маржинального (или вложенного) дохода

Маржинальная прибыль (маржинальный доход) — сумма, которая остается после дохода от продаж после вычитания переменных затрат.

Расчитывается точка безубыточности просто — это такой объем продаж, при котором прибыль равна нулю.

Анализ безубыточности для одного продукта

Наверное самым простым для расчета будет ситуация когда компания производит и реализует один продукт. Для расчета мы возьмем следующую формулу:

Доход = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль, если прибыль должна быт равна 0, то:

Доход — Переменные издержки — Постоянные издержки = 0

И давайте рассмотрим пример

Компания занимается производством и реализацией детского пластилина. Цена 1 упаковки — 100,00 грн. Переменные издержки — 50,00 грн на 1 упаковку, постоянные издержки — 500000,00 грн. Сколько нужно произвести и продать пластилина для того чтобы прибыль стала равна 0

Наше уравнение будет иметь следующий вид:

100Х — 50Х — 500000 = 0

Это значение можно расчитать и другим способом:

Точка безубыточности (BEP) = Постоянные издержки / (Цена реализации — Переменные затраты на единицу).

Для нашего примера: 500000/(100-50) = 10000. Разница между ценой и переменными затратами называется вложенным доходом, а если мы берем в расчет значения на единицу продукции, то этот показатель называется единичным вложенным доходом (Unit Contribution Margin).

Также произвести анализ можно путем построения графика, который покажет в какой момент наступает точка безубыточности:

При анализе безубыточности пользуются еще рядом сопутствующих показателей:

Маржинальная рентабельность — маржинальная прибыль в форме процента от совокупных продаж. Формула расчета такова: маржинальная прибыль/Продажи. Этот показатель достаточно важен так как показывает как изменение величины объема продаж отобразится на маржинальной прибыли.

Запас прочности (маржа безопасности) — превышение бюджетных продаж по сравнению с объемом продажна уровне точки безубыточности.

Запас прочности выражают в процентах от планируемого объема реализации.

Запас прочности = (Планируемый объем реализации в единицах продукции – Точка безубыточности в единицах продукции) / Планируемый объем реализации * 100%

Анализ целевой прибыли

Используя формулу расчета точки безубыточности можно расчитывать объем производства, который позволит достичь определенного уровня прибыли. Для этого в наше уравнение нужно подставить необходимое значение желаемой прибыли и решить его с этим условием.

Анализ безубыточности для нескольких продуктов

Как правило компания производит/реализует не один вид продукции, поэтому более актуальным будет проведение анализа безубыточности для нескольких продуктов. Как можно догадаться особенностью такого анализа будет совмещение постоянных издержек, которые будут общими для всех продуктов.

Как проводить такой анализ давайте рассмотрим на примере двух продуктов:

Первое на что следует обратить внимание — как отличается структура затрат для каждого продукта.

Для двух продуктов точка безубыточности тоже рассчитывается легко = 283500:0,525 = 540000. Но необходимо помнить о том, что при изменении структуры производства и продаж общий маржинальный доход и структура затрат тоже изменится и соответственно изменится показатель точки безубыточности.

При большой номенклатуре производства предпочтительно делать все таки анализ по отдельным видам продукта, для того чтобы это сделать необходимо разделить постоянные расходы на наши продукты пропорционально какой-то базы.

Перед началом анализа вам будет необходимо сформировать управленческую отчетность в маржинальном формате (как в таблице выше) с трассированием некоторых затрат напрямую на продукт но без распределения общих издержек между продуктами. Пример такого отчета вы можете увидеть ниже.

На эту тему хочу порекомендовать замечательную статью М.Колисника «Точка невозврата или как управлять ценами продуктов»

Операционный левередж (рычаг)

Уже выше было сказано про такой показатель как маржа безопасности. Такие пределы безопасности непосредственно связаны с отношениями между ценой реализации, переменными затратами и размером постоянных издержек. Взаимосвязь между маржинальным доходом и постоянными затратами называют операционным левереджем. Деятельность которая вызывает более высокие постоянные затраты называется имеющей высокий операционный левередж.

Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) рассчитываем по формуле:

где,
MP — маржинальная прибыль;
EBIT — прибыль до вычета процентов ;
FC — условно-постоянные расходы производственного характера;
Q — объем производства в натуральных показателях;
p — цена за единицу продукции;
v — переменные затраты на единицу продукции.

По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага уменьшается, а запас финансовой прочности организации наоборот растет. Данная обратная связь связана с относительным уменьшением постоянных издержек предприятия.

Так как многие предприятия выпускают широкую номенклатуру продукции, уровень операционного рычага удобнее рассчитывать по формуле:

где, S — выручка от реализации; VC — переменные издержки.

Недостатки анализа безубыточности

Среди недостатков CVP-анализа можно выделить:

Выводы

Точка безубыточности отражает объем реализации при котором прибыль равна нулю. При проведении анализа безубыточности применяется ряд допущений, которые упрощают его проведение, но в то же время эти допущения являются и недостатком данного метода. Провести такой анализ можно нескольким способами, каждый из которых пор сути есть одним и тем же, только с разных ракурсов.

Источник

В маркетинге ценностное предложение для клиента ( CVP ) состоит из общей суммы выгод, которые поставщик обещает получить покупателю в обмен на связанный с ним платеж (или другую передачу ценности).

СОДЕРЖАНИЕ

Почему CVP важны

Что такое CVP

Деловой метод

Для того, чтобы у компании было ценностное предложение для клиентов, существует набор ключевых компонентов, на которых компаниям необходимо сосредоточить внимание, обсудить и следовать им, чтобы добиться и добиться успеха. Ключевые компоненты: «Разработка предложения ценности для клиента начинается с анализа потребностей клиентов, предложений конкурентов и способности фирмы быть выдающейся на рынке акций».

Знание преимуществ и ценности разработанного продукта для целевой аудитории чрезвычайно важно. Продукты, услуги или идеи, представленные предприятиями, используются для облегчения человеческих страданий и компрометации атрибутов, которые лучше всего соответствуют потребностям целевых потребителей. Следовательно, фирмы должны думать о методах, с помощью которых они могут продвигать преимущества продукта таким образом, чтобы их целевые потребители были готовы проявить интерес к инвестированию в продукт.

В индустрии маркетинга конкуренция является огромным фактором, поскольку все компании конкурируют друг с другом за лидерство на рынке акций. Таким образом, предприятия должны хорошо знать своих оппонентов и выявлять преимущества и недостатки своего бренда, чтобы произвести впечатление на своих целевых потребителей, поскольку цель состоит в том, чтобы производить инновационный и улучшенный продукт из уже существующих брендов.

И, наконец, перед окончательной доработкой важно прорекламировать продукт среди потребителей для повышения осведомленности. Продвижение продукта должно включать преимущества и ценности, которые он содержит, чтобы вдохновить и заинтересовать целевых потребителей в инвестировании в продукт или услугу, предлагаемую фирмой. Если предприятия будут продавать свои продукты своим клиентам с наименьшими затратами и обеспечить лучший опыт использования своих продуктов, то ожидается, что существующие клиенты будут «распространять информацию», увеличивая продажи и прибыль для бизнеса. Однако важно, чтобы бизнес всегда следил за тем, чтобы они удовлетворяли потребности своих потребителей в соответствии с предложением ценности для клиентов, поскольку фирмы могут столкнуться с недостатком прибыли и продаж, если потребители вообще не удовлетворены брендом продукта. точка времени.

Конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество может проявляться по-разному, например в цене, упаковке, макете, внешнем виде, предоставляемых услугах и т. Д. Все это может повысить ценность продукта, делая его более ценным и желанным для покупателя. Однако современные технологии, доступные фирмам, значительно упрощают получение информации, которая может помочь фирмам получить конкурентное преимущество над своими конкурентами. Однако быстро развивающиеся сложные технологии, такие как онлайн-файлы cookie, отслеживание местоположения мобильного телефона и распознавание лиц, могут вызывать у потребителей растущее чувство беспокойства и заставлять компании стараться не восприниматься как «ползущая» компания (Roland, L. 2013). Придумываются разные способы поиска разных источников и способов извлечения информации, которая могла бы помочь фирме получить конкурентное преимущество. Такие, как «Ответственное и прозрачное управление персональными данными потребителей вполне может стать новым полем битвы за конкурентное преимущество» (Roland, L. 2013). При одновременном применении нескольких стратегий продаж для получения конкурентного преимущества перед конкурентами доверие начинает падать, и потребители не знают, доверять ли людям, продающим им конкретный продукт или идею, поскольку они не знают своих намерений. «Трудно отличить партнеров по обмену, которые действительно заслуживают доверия, и тех, которые только заявляют, что заслуживают доверия» (Williamson, 1985).

Сотрудники и то, как они заставляют клиентов чувствовать себя, являются ключевыми компонентами предложения ценности для клиентов (CVP), а также конкурентного преимущества. Сотрудники могут повысить ценность компании, что, в свою очередь, увеличивает их конкурентное преимущество за счет ряда небольших, но очень полезных действий. Работодатели, которые знают, что продают, и могут помочь клиенту с его вопросами, могут помочь клиенту чувствовать себя непринужденно и повысить ценность компании / фирмы. Исследование, проведенное Buzzell and Gale, показывает, что для покупателя «услуга», которую он получает, составляет 14% важности того, покупают он продукт или нет (Buzzell, 2002). Со временем и при многократных продажах процентная ставка будет иметь большое влияние на фирму, а затем будет иметь «волновой эффект», который также повысит ценность для клиента. Этот процент подтверждает идею о том, что обслуживание является решающим конкурентным преимуществом. Компания / фирма с лучшим сервисом имеет больше шансов превзойти своих конкурентов и соперников.

В то время как отношения с сотрудниками являются ключом к успешному конкурентному преимуществу над конкурентами, другие факторы, такие как надежность, репутация, возможности и производительность, являются ключевыми предложениями для клиентов. Исследование Баззелла и Гейлса также показывает, что вместе эти факторы составляют 59% от того, что клиенты считают важными факторами при покупке (Buzzell, 2002). Все эти конкретные факторы не имеют отношения к цене или качеству. Демонстрация того, что компания / фирма может создать ценностное предложение для потребителей и конкурентное преимущество перед своими конкурентами, не имея необходимости иметь самую низкую цену или обязательно лучшее качество. Баланс имеет решающее значение для того, чтобы иметь продукт, за который клиенты будут счастливы заплатить разумную цену, наряду с тем, чтобы клиенты чувствовали себя в безопасности при покупке и чувствовали, что как только они принесут свой продукт, они получат качество, на которое они ожидали / или на что надеялись.

Источник