helicopter view что это такое в бизнесе
Helicopter View тренинг и консультации
Helicopter View — умение изменять точку зрения для поиска оптимального решения поставленной задачи и достижения цели.
Вы можете посмотреть на ситуацию со стороны, т.е. находясь вне процесса и наоборот находясь внутри процесса, при этом в зависимости от того какое ваше положение вы будете видеть соответствующие плюсы или соответствующие минусы.
Мои образовательные курсы:
Ориентировочно можно выделить следующие роли:
Навык Helicopter View очень хорошо вписывается в концепцию гибкого управления Agile 3.0
Тренинг Helicopter View
Довольно часто компании обращаются за корпоративный тренингом Helicopter View, стремясь развить следующие навыки сотрудников:
Навык Helicopter View очень хорошо вписывается в концепцию гибкого управления Agile, про которую я рассказываю на семинаре: Agile в управлении и продажах.
Но следует отметить, что данный навык необходимо обязательно адаптировать под конкретные цели и проблематику компании.
Концепция Helicopter View
Обзор концепции Helicopter View (на английском языке) представлен по ссылке, но нас всегда интересует конкретика:
Именно для этого необходимо подготовить начальную концепцию для внедрения данного подхода в бизнес компании и в развитие управленческих навыков.
Для того чтобы подготовить концепцию по столь серьезному вопросу, необходимо провести диагностику внутри компании, т.е. снять ту конкретную проблематику, которую руководители компании собираются решить в процессе обучения.
Очень часто инициаторами тренинга Helicopter View выступают менеджеры по персоналу или руководители департамента по управлению персонала, при этом сами сотрудники и ТОП менеджмент с данной инициативой не знаком, а следовательно не поддерживает, поэтому любое обучение персонала будет обречено на провал.
Для того, чтобы этого не произошло необходимо понять проблематику компании и оценить возможные варианты ее решения. Что даст возможность, используя корпоративное обучение, добиться запланированного результата.
Проблематика Helicopter View
Сами проблемы, по причине возникновения которых компании интересуются Helicopter View могут лежать в плоскости:
Как вы видите, вопросы довольно объемные и для того чтобы на них ответить практически, а не теоретически требуется больше конкретной информации по вашей компании.
Заинтересовались деталями и готовы перейти к следующим шагам, обратитесь за бизнес-консультацией и диагностикой по вопросам применения Helicopter View в вашем бизнесе.
Константин Савкин / бизнес-консультант / развиваю подход «гибкости» в понимании ситуаций и поиске решений, как в бизнесе и карьере, так и личной жизни / подпишитесь на меня в телеграмм-канале @SavkinKS / возникли вопросы воспользуйтесь контактной информацией.
Топ 7 навыков для вертикального развития лидера
Топ 7 навыков для вертикального развития лидера
Обсудим вертикальное развитие лидеров. Сейчас эта тема популярна. Её также называют повышением управленческой зрелости.
Если вы слышали о бирюзовых организациях со спиральной динамикой развития, то знаете, что вокруг этого понятия сейчас много хайпа, споров и противоречий. Всё сомнительно, потому что часто темпы и эффективность развития организации зависит от того, как развиваются первые лица компании.
Поэтому тема вертикального развития становится всё более актуальной. А в ведущих бизнес-школах она переведена на уровень дисциплины.
Что такое вертикальное развитие лидера?
В отличие от горизонтального развития, которое представляет собой накопление знаний, навыков, экспертизы и опыта, вертикальное развитие — изменение мировоззрения и набора установок, которые управляют поведением руководителя и его решениями.
Мы решили расширить этот подход отдельными конкретными навыками и компетенциями, которые совокупно влияют на повышение управленческой зрелости.
Мы насчитали до 12 таких навыков. В этой статье перечислим первые семь. Считаем их наиболее важными. Это навыки, которые нужно развивать в первую очередь, чтобы развиваться вертикально.
Теперь подробнее пройдёмся по каждому из навыков.
Управление талантами
Этот подход набирает обороты больше в корпоративном обучении, но мы рассматриваем его значительно шире.
Сюда входит управление своими талантами, талантами сотрудников и даже талантами клиентов.
Компания Бутсорг написала об этом в книге и очень хорошо показала в своём кейсе.
Они сделали акцент на сильные стороны стариков требующих ухода, поставили миссию компании — сделать стариков более независимыми от этого же ухода. От этого выиграли все.
Кейс вы найдёте на в презентации на слайдах 39-44.
Управление обещаниями
Управление обещаниями, как навык и компетенция, становится важным, когда внутри компании пытаются построить самоорганизующуюся коммуникацию между подразделениями.
Тут важно, какой результат ожидать от работы одного подразделения сотрудникам другого. Этот результат и называется обещанием. Есть технология, которая позволяет это чётко описывать.
Управление полярностями
Многие проблемы, которые есть в комплексных бизнес средах, не могут быть полностью решены.
Даже если мы говорим, что проблемы решаемы, всегда есть полярности. Это некоторые противоречия, разные стороны решения одной проблемы. И ни одна из них никогда не окажется полностью правой.
Поэтому руководителю важно увидеть в этих двух элементах одно целое. Это помогает получить более системное представление ситуации.
Когнитивная гибкость
Когнитивная гибкость помогает руководителю быть более зрелым и расти вертикально. Первый раз этот термин прозвучал именно так в топ-10 компетенций Давоса, которые прогнозируются для успеха к 2020-му.
По сути когнитивная гибкость — это способность удерживать в уме противоположные идеи, одновременно продолжая действовать.
Это важно, потому что информации столько, что даже самый компетентный руководитель не может всё удерживать. Но если он когнитивно гибкий, то сможет из мнений других людей, отличных от его мнения, сложить и увидеть целостную картину. Это ещё называют «helicopter view».
Управление разнообразием
Управление разнообразием тоже способствует вертикальному развитию лидера. В английском языке используют термин «diversity management». Возможно, вы о нём слышали.
Чем разнообразнее мышление у ваших сотрудников, тем выше креативность внутри команды.
Кроме этого, если вы прислушиваетесь к мнениям, отличным от вашего, то, как руководитель, сможете избежать управленческой слепоты и принимать более качественные решения.
Управление смыслами
Управление смыслами — ещё один важный навык или компетенция зрелых руководителей.
К сожалению, для слова «purpose» не совсем подходят российские аналоги. Но именно те управленцы, которые чётко понимают смысл своей деятельности имеют очень хорошие показатели по здоровью: у них на 75% ниже риск сердечно-сосудистых заболеваний и инсультов. Они выглядят значительно моложе ровесников и умеют придавать смысл деятельности сотрудникам в своей компании.
Управление энергией
Управление энергией (energy management) — компетенция №1 для управленческой зрелости. Потому что такой подход, как mindfulness — способность концентрироваться здесь и сейчас на одной задаче очень влияет на продуктивность управленца.
И управление энергией последователей, людей которые готовы вести за собой — решающий фактор в лидерстве. Поэтому управление своей энергией и энергией сотрудников компании — один из важнейших навыков в вертикальном развитии лидера.
Мы разобрали семь навыков и компетенций для вертикального развития лидера. В этой статье кратко затронули каждый из них, чтобы вы предварительно познакомились с темой. Каждый из этих навыков влияет на успех компании, а вместе они создают мощный инструмент для развития.
Вертикальное развитие сейчас в тренде. Развивая эти навыки, руководители в компаниях достигают лучшших результатов. Бизнес, в котором есть такие руководили, растёт быстрее.
Кроме этого у нас есть отдельный сборник трендов корпоративного обучения, которые будут актуальны в 2019-2020 году. Это полезно для HR, руководителей и предпринимателей, которые хотят, чтобы их сотрудники работали лучше, эффективнее и с удовольствием.
Раздел 1 «Helicopter view», или «Взгляд орла»
«Helicopter view», или «Взгляд орла»
Давайте посмотрим на реальность жестких переговоров как бы сверху. Для этого разберем все поле коммуникаций, которые люди могут воспринимать как сложные или жесткие. Ведь если хочешь осознанно управлять реальностью, надо сначала разобраться, что она из себя представляет.
Метафоричное мышление позволяет в коротком рассказе выразить много мыслей. Поэтому в качестве первого шага – притча.
С гневом, с жарким пылом справедливой критики говорил старый трухлявый пень цветущей яблоне:
– У тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была в зеленых листьях, сегодня – в легкомысленных белых цветочках, а завтра, глядишь, и вообще выйдешь голышом? У тебя то цветочки, то ягодки! Какая беспринципность! Какая аморфность жизненной позиции! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься под обстоятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!
Сколько общаюсь с людьми, постоянно встречаю одну и ту же противоречивую реакцию в рассказе «о себе любимых»:
а) сначала предлагается возмущенный рассказ о чьем-то некорректном поведении в ситуации личной жизни, делового общения или переговоров (при этом, естественно, действия человека оцениваются как крайне негативные);
б) затем следует рассказ с явным или скрытым удовольствием о том, как кого-то удалось «построить», «отжать», «додавить», «заставить» и прочее, и прочее…
Вечное противоречие, двуликость по отношению к эмоционально жесткому взаимодействию между людьми. Помните, как в известной метафоре российского сатирика: «Я люблю людей, а они меня – нет! За это я их всех, сволочей, и ненавижу!»
Я не собираюсь впадать в морализаторство. Просто эта особенность нашего сознания определяет подход к тем технологиям, о которых говорится в данной книге. Мы говорим о правилах, приемах и технологиях жестких переговоров. Но это всего лишь инструмент. Это как молоток. Им можно сделать массу полезных вещей. А можно подкрасться к кому-то сзади и тем же инструментом нанести по голове неотразимый «аргумент». Выбирает всегда человек. Инструмент не виновен, он просто обладает спектром возможных функций. То же самое и технология. Она по своей сути функциональна, и ее нельзя оценивать без отрыва от мотивов поступка человека.
Многие приведенные в данной книге техники (к примеру: слома психологической позиции, раскрутки внутреннего конфликта, перехвата управления в жестком диалоге) можно использовать для противодействия деструктивному человеку. Ими же можно классно прессовать позицию оппонента в деловых переговорах, добиваясь победы за счет психологического преимущества. Инструмент не виноват. Все дело в ваших намерениях.
Почему я сделал сразу такое лирическое отступление. Как-то раз на одном из обучающих тренингов я сам получил некоторую ценностную «психотравму». Ко мне после неоднозначного информационного блока «Скрытое управление человеком на основе базовых личностных реакций» подошли два человека. Первой была молодая женщина, судя по поведению на тренинге человек внутренне достаточно гуманный, с фразой: «Скажите, в самом деле в жизни все так отвратительно просчитываемо и технологично?» А вслед за ней подходит второй участник события, мужчина «в летах», видимо, по поведенческому образу, бывший военный. Глаза тоскливые-тоскливые. И звучит его высказывание: «Знаешь, до тренинга я предполагал, что жизнь в чем-то полное… (ненормативная лексика). А ты под это подвел точную методологическую базу».
Я искренне надеюсь не сформировать у вас, уважаемые читатели, такое ощущение. Мне кажется, в информированности о том, как может действовать против тебя человек, тоже есть своя нравственность. Ведь основное правило сложных переговоров следующее: «Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия». Эту мысль развивает известная латинская пословица: «Предупрежден – значит вооружен». В переговорах, как и в лечении болезни, профилактика выгоднее медицинского вмешательства. Поэтому предлагаю относиться к материалу данной книги как к возможному арсеналу. И, естественно, руководствоваться нашим универсальным национальным правилом: «Мы мирные люди, но наш бронепоезд стоит…»
Давайте постепенно подберемся к пониманию «жесткие переговоры». Как всегда, воспользуемся методом от частного к общему. Жесткие переговоры входят в состав техник воздействия на сознание человека в особых условиях контакта или деятельности. Выражаясь научным языком: область субъект-объектного взаимодействия. То есть когда другой человек рассматривается как некоторый объект, и стоит задача перевода его из одного состояния в другое. При этом все его человеческие характеристики: эмоции, ценности, отношения, рассматриваются как кнопки или пружины воздействия. Согласен, это достаточно механистический подход. Но ведь и хирург рассматривает своего пациента в момент операции как некоторый биологический организм, который надо привести в определенное соответствие заданной норме. Это не плохо и не хорошо. Просто есть области человеческого взаимодействия, где такое принято. Давайте чуть подробнее рассмотрим макростратегии воздействия на человеческое сознание при таком подходе. Чем они определяются?
На какой первый вопрос для себя всегда отвечает переговорщик до момента переговоров? Чего я хочу достичь? Нет, какой еще более главный вопрос? Чем закончатся эти переговоры? Снова нет, самый главный вопрос до переговоров: а нужны ли мне сейчас эти переговоры? Существуют и другие способы (макростратегии) достижения желаемого состояния человека. Давайте рассмотрим их в некоторой общей картине (рис. 1).
Рис. 1 Логико-структурная схема «Управляемые коммуникации»
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Взгляд
Взгляд Выражение лица в основном определяется по взгляду, который, в свою очередь, зависит от положения глаз и бровей, а также ширины зрачков, формы рта, ноздрей, ушей и т. п.Способность к прямому зрительному контакту формируется в детстве. Люди смотрят друг на друга
7. Взгляд со стороны
7. Взгляд со стороны Зависть никогда не отдыхает. Фрэнсис Бэкон Глупцы презренье могут вызвать, но не зависть, Ведь зависть – это похвала. Джон Гей Стряпня соседа всегда вкуснее. Мальтийская пословица Важным составляющим счастья является сравнение, хотя в слишком
Взгляд и перенос[247]
Взгляд и перенос[247] Истории о Нарциссе и леди Годиве обратили наше внимание на смертоносные взгляды. Может ли аналитическая ситуация и использование кушетки не быть опасной по своей сути?[248] Не подвержен ли анализируемый опасности стыда под взглядом аналитика, в то время
Взгляд руководителя
Взгляд руководителя Взгляд человека есть продолжение движения его рук. Ну и руки у вас… Каждый из нас как-то и очень по-своему видит ситуацию, но тот способ видения, который может позволить себе раздраженный подросток или унылая секретарша, не годится для успешного
Взгляд
Взгляд «Взглядом можно сказать все, а между тем от взгляда можно отречься, так как он не может быть повторен в точности». Стендаль «Нет, у него не лживый взгляд, Его глаза не лгут. Они правдиво говорят, Что их владелец – плут». Роберт Бернс Можно провести один несложный и
Взгляд за кулисы.
Взгляд за кулисы. Элен X. надоедал звонками отвергнутый ухажер. Он никак не мог принять ее ответ «нет». Она купила новый телефон с выключателем, чтобы поклонник не беспокоил ее по ночам, но он продолжал звонить ей на работу и по выходным. Элен не понравилось, что он ходит за
Взгляд
Взгляд Глаза — связующее звено мозга с действительностью. Понятно, что орган зрения присутствует как у женщин, так и у мужчин, выполняя одинаковую функцию. Вот только информация по-разному воспринимается женским и мужским мозгом. Как так? Ведь смотрят на одно и то же одним
2. На первый взгляд…
2. На первый взгляд… Начнем с самого простого и очевидного: в целом его поведение соответствует некой этикетной (культурной) норме, в соответствии с которой появление в «чужом» пространстве должно сопровождаться определенными предупреждающими знаками. Здесь сразу же
Глава 9 ВЗГЛЯД КАК У ОРЛА
Глава 9 ВЗГЛЯД КАК У ОРЛА Глаза – ворота душиОтрицательные психологические матрицы запечатлеваются также и в глазах, во взгляде. Недаром мы относимся к человеку с бегающими глазками без особого доверия. Похоже, что у него в душе полная сумятица. Это отталкивает, такой
Взгляд
Взгляд Оратор, глядя на аудиторию, зрительно изучает ее. Это обостряет ощущение нервозности. Глаза отправляют в мозг смазанную информацию об аудитории, а мозг не знает, что с ней делать. Для мозга это экстренная ситуация, заставляющая отдавать команду на выработку
Чудо орла
Чудо орла На голубом гербе графов де Таверра изображен орел с золотой стрелой в клюве. История, послужившая возникновению этого символа и гордого девиза рода — «Несу чудо в себе», — относится к древним векам, и мало кто помнит ее. Меж тем она примечательна уже тем, что
Взгляд из тюрьмы
Взгляд из тюрьмы Два человека оказались в тюрьме, в одной и той же камере. Убогая обстановка, маленькое окно, забранное решеткой. Словно сговорившись, оба взглянули на окно. Один из них увидел толстые, покрытые грязью прутья решетки. Другой же увидел темнеющее небо и
Ваш ручной взгляд точнее, чем взгляд мысленный
Ваш ручной взгляд точнее, чем взгляд мысленный В детстве или чуть позже вы наверняка видели иллюзию Эббингауза: когда круг окружен более мелкими кругами, он кажется больше, чем когда он окружен кругами, большими по размеру. Иллюзия ЭббингаузаТакие иллюзии кажутся
Вертолетный взгляд: как посредством бизнес-симуляции сформировать у руководителей системные представления о деятельности компании
Журнал «Корпоративные университеты» № 32, 2011
Как посредством бизнес симуляции сформировать у руководителей системные представления о деятельности компании
Статья «Вертолетный взгляд» адресована руководителям внутрикорпоративных функций «обучения и развития». Описываются задачи по развитию менеджеров компании, для решения которых может быть использован метод бизнес-симуляции. На примере конкретной бизнес-симуляции, разработанной для руководителей ОАО «РЖД», рассматриваются способы формирования у участников системных представлений о деятельности компании.
Из поезда в вертолет
В золотом фонде тренерских «разогревающих активностей», есть задачка под названием «Поезда». Условие таково: есть две железнодорожные станции, между которыми установлено двустороннее сообщение – Пункт «А» и Пункт «Б». Время в пути от одной станции до другой –10 суток. В течение многих лет, ежедневно, в 10 утра из пункта «А» в пункт «Б» отправляется поезд. В свою очередь, из пункта «Б» в пункт «А» в 10 утра также ежедневно и в течение многих лет отправляется поезд. Представьте, что вы сели в поезд, отправляющийся из пункта «А» в пункт «Б». Вопрос: в течение всего времени вашего следования, сколько встречных поездов, следующих из пункта «Б» в пункт «А», встретите вы на своем пути? Попробуйте самостоятельно решить эту задачу.
Итак, у вас есть ответ? Наиболее часто встречающийся ответ – 10 поездов. Ваш ответ – тоже 10? Увы, этот ответ неверный. Но не стоит сильно расстраиваться. По статистике лишь один человек из 30 дает правильный ответ. И ответ этот — 20 поездов. Большинство решающих не учитывают, что в тот момент, когда поезд отправляется со станции «А», ему навстречу уже двигаются 10 поездов отправлением со станции «Б»! А значит, он встретит все эти 10 поездов плюс другие 10 поездов, которые будут регулярно отправляться в течение оставшихся 10 суток его следования.
Когда мы даем ответ 10, то мы не видим те 10 поездов, которые уже идут нам навстречу, т.е. мыслим локально. К тому же, когда мы говорим, что встретим на своем пути 10 встречных поездов, мы учитываем только свой фактор движения. В нашем представлении встречные поезда стоят, поэтому мы, двигаясь в пункт «Б», встречаем по 1 поезду в сутки. Т.е. мыслим статично. Чтобы воспринимать ситуацию локально и статично, нужно условно поместить себя в вагон своего поезда. А где нужно мысленно находиться, чтобы увидеть, что навстречу тебе уже двигаются поезда? Для этого нужно смотреть на картинку сверху, с высоты птичьего полета. Только в этом случае мы увидим, что на пространстве между пунктами «А» и «Б» уже находятся 10 поездов и что эти поезда не стоят, а двигаются нам навстречу. Для характеристики такой точки зрения существует выражение «Helicopter view» (вертолетный взгляд), отражающее ее суть – видеть ситуацию целиком и в движении.
Об этом и пойдет речь в данной статье – о том, как помочь руководителям в меньшей степени видеть ситуацию локально и статично и в большей — воспринимать ее целостно и динамично, или «системно». И что может дать в этой связи такой инструмент, как «бизнес-симуляция».
О важности системной картины мира в принятии управленческих решений
Известно, что основной критерий эффективности руководителя – это качество принимаемых им решений. Руководитель может уметь рационально организовывать свое время, великолепно воодушевлять подчиненных, быть замечательным переговорщиком. Но если при всем этом он принимает неверные, приводящие к нежелательным последствиям, решения, его эффективность как руководителя остается под вопросом.
Мы принимаем решения, основываясь на наших представлениях о реальности. Эти представления характеризуются емкой метафорой «картина мира» (термин популяризирован Владимиром Тарасовым). Если картина мира руководителя адекватна, то его решения дают ожидаемый эффект. Если картина мира руководителя расходится с реальностью (т.е. неадекватна), его решения приводят к неожиданным и не всегда желательным последствиям. Задачка «поезда» дает нам признаки адекватной картины мира – это ее целостность и динамичность, другими словами «системность».
Как особенности картины мира руководителя влияют на принимаемые им решения? Локальность картины мира может проявляться в том, что руководитель фокусируется на своей непосредственной функции и не воспринимает ее как часть целого – бизнеса компании.
Примеры такой фокусировки можно увидеть во всех видах бизнеса, где есть свои «классические» ситуации противостояния функциональных интересов, обусловленные локальностью восприятия руководителей. Это могут быть, например, «сбыты и производственники», «менеджеры проектов и руководители поддерживающих функций» и т.д. В железнодорожной отрасли показательно взаимодействие «движенцев и путейцев»: для первых важно соблюдение графика движения, для вторых – состояние инфраструктуры. Как следствие локального подхода, зачастую у каждой из сторон есть свое понимание конечной цели – в понимании путейца цель деятельности компании – это ремонт пути, для движенца – своевременность отправления маршрута.
В свою очередь, целостность восприятия ситуации предполагает, что руководитель охватывает всю систему «вертолетным взглядом» и понимает, как его локальные действия влияют на результативность всей компании в целом. Например, системно мыслящий руководитель – «путеец» оперирует не только категориями ремонта определенного отрезка пути, но и понимает, какую «пропускную способность» обеспечивает данное состояние инфраструктуры, соответственно, какой «объем грузов» может быть по ней перевезен и какие «финансовые результаты» может принести его деятельность компании.
Статичность картины мира. В человеческой природе заложено, что если положение вещей в целом нас устраивает, мы склонны воспринимать его как нечто неизменное. И руководители в своих решениях часто исходят из предпосылок, что мотивация подчиненных – это постоянная величина, что позиции их компании на рынке незыблемы, спрос на услуги вечен и т.д. И когда какая-то из этих переменных меняется, они оказываются к этому не готовы.
Например, возьмем ситуацию, когда подразделение закладывает в бюджет фиксированную статью расходов на дизельное топливо на следующий год. При этом финансист отталкивается от факта текущего года, предполагая, что в следующем году объем грузоперевозок будет таким же, как в этом. Объем грузоперевозок в следующем году «неожиданно» растет, но компания не может удовлетворить потребности клиентов-грузоотправителей, поскольку не имеет нужного количества дизельного топлива в запасе.
Динамичность восприятия предполагает понимание тенденций, которые в данный момент не очевидны, но в будущем обязательно проявятся. Восприятие объема перевозок как изменяемой величины позволило бы сделать статью в бюджете на дизтопливо гибкой (в сторону увеличения или уменьшения). Для определения требуемых запасов топлива нужно проанализировать тренды и понять, в какую сторону и в какой степени ожидается отклонение по спросу.
Очевидно, что качество управленческих решений во многом обусловлено тем, насколько системно мы воспринимаем действительность, учитываем ли мы взаимосвязь явлений и перспективы развития ситуации. Отсюда следует, что одним из основных приоритетов в развитии руководителей является обогащение их представлений о системе, которой они управляют.
В этой связи понятна популярность бизнес-симуляции как инструмента развития управленцев. Существует множество разновидностей симуляций, но общим признаком для всех видов является то, что в основу формата заложена динамичная бизнес-модель. Участники действуют в рамках этой модели и получают опыт успешных или неуспешных действий. В отличие от формата тренингов и семинаров, формат бизнес-симуляции не предназначен для освоения новых навыков, а в первую очередь направлен на формирование системной картины мира, основываясь на которой руководитель сможет в дальнейшем принимать более взвешенные решения.
Опыт формирования системных представлений о деятельности компании в железнодорожной бизнес-симуляции
На примере одной бизнес-симуляции рассмотрим, за счет каких средств формируется системное представление о деятельности компании.
Симуляция «Управление железнодорожным транспортом: формирование культуры ориентации на клиента» была разработана для Корпоративного университета ОАО «РЖД» международной компанией, специализирующейся на создании симуляций для производственных компаний. В адаптации симуляции принимали активное участие эксперты компании ОАО «РЖД» и внутренние тренеры Корпоративного университета ОАО «РЖД».
Основная задача симуляции – сформировать у руководителей целостное представление о деятельности компании, сфокусировать их на создании ценности для клиента. Необходимость формирования у работников системного понимания перевозочного бизнеса связана с потребностями текущей ситуации в компании: с одной стороны в ОАО «РЖД» идет реформирование, направленное на построение эффективной клиент-ориентированной бизнес-модели. С другой стороны, 90% руководителей не вовлечены напрямую во взаимодействие с клиентом, в результате чего ориентируются в своих решениях на локальные приоритеты в рамках производственных функций.
В данной симуляции моделируется процесс грузоперевозок, включающий следующие подпроцессы:
Участники на три игровых дня погружаются в управление этими процессами, проживая несколько последовательных финансовых циклов. В рамках одной игры параллельно работают три команды – конкурирующих перевозчика. Также существует отдельная роль клиента – грузоотправителя, который «голосует» рублем. По итогам периодов сравниваются финансовые показатели компаний, проводится анализ причин полученных командами результатов.
Создаем условия для формирования системных представлений о бизнесе
Рассмотрим те условия в симуляции, которые способствуют формированию у участников целостного и динамичного представления о системе перевозок.
Первое условие, которое способствует формирование целостной картины, состоит в том, что внутри отдельной команды нет четко заданных ролей. Работа в команде строится по принципу «Все отвечают за все». Все участники сообща решают задачи в рамках отдельных функций – ремонт тяги, инфраструктура, финансовая деятельность и т.д. В итоге все участники игры имеют возможность увидеть процесс перевозок целиком (как разновидность этого условия возможна ротация участников по функциональным ролям (в данной игре не используется).
Подобный способ организации работы позволяет сформировать понимание взаимосвязей между отдельными функциями. Становится понятной взаимосвязь отдельных процессов — ремонта, эксплуатации, управления численностью персонала. Например, руководитель депо по ремонту начинает понимать, что нужно вовремя выводить отремонтированную тягу не только для того, чтобы освободить место для следующей партии локомотивов, но и для того, чтобы обеспечить своевременную доставку груза клиентам. Ведь в ходе симуляции выясняется, что время выдачи локомотива из депо напрямую сопряжено с его «подвязкой» на поезда, а если задерживается отправление поезда, то нужно платить «просрочку» в доставке, что влияет на итоговый финансовый результат команды. Таким образом, в ходе симуляции участники начинают видеть цепочки причинно-следственных связей, выходящие за рамки отдельно взятой производственной функции.
Одним из условий симуляции является анализ интегральных финансовых показателей. Из результирующих макропоказателей (например, «прибыль команды по итогам периода») выводится, из каких действий команды складывается этот результат. Показатели распадаются на составляющие – «там-то недоремонтировали», «там-то недопоставили», здесь, наоборот, «эффективно использовали имеющиеся ресурсы». При разборе идет общекомандная оценка, кто какой вклад внес в итоговый результат. Это позволяет участникам увидеть свою роль в общем процессе, понять, что любое локальное решение имеет непосредственное отражение в консолидированной отчетности Холдинга и в восприятии компании клиентами.
Важным условием симуляции является заложенная в нее этапность – участники последовательно проживают несколько условных дней, из которых складывается игровой «финансовый год». В рамках симуляции вчерашние решения влияют на сегодняшние, а сегодняшние решения – на завтрашние. Это способствует восприятию ситуации в динамике.
Например, доставив сегодня клиенту груз, команда оставляет порожние вагоны на подъездных путях клиента. Но когда на следующий день эта команда подвозит другой груз, его уже нельзя доставить клиенту, поскольку подъездные пути «забиты порожняком» от вчерашней поставки.
Получая подобный опыт поэтапных действий, участники начинают просчитывать наперед последствия своих решений, как в тактической перспективе (вовремя убрать пустые вагоны с подъездных путей клиента, чтобы доставить ему очередной груз), так и в стратегической (заложить в текущем периоде резерв средств на закупку локомотивов, чтобы в следующем году закупить локомотивы и за счет этого увеличить объем перевозок).
Создаем условия для получения развивающего опыта
В симуляции участники получают опыт принятия решений, а опыт, как известно, это «сын ошибок трудных». Из чего следует, что бизнес-симуляция задает условия, в которых участники не только должны действовать правильно, но и наоборот, должны принимать ошибочные решения и «расхлебывать» их последствия. Хорошая симуляция провоцирует на ошибки. А чтобы провокации срабатывали, их нужно «настроить» на спонтанные стереотипы в человеческом поведении, которые с большой долей вероятности проявятся в симуляции (а значит, и в реальной практике). Приведем примеры нескольких стереотипов, работа с которыми позволяет сформировать нужный опыт.
Стереотип «Авось пронесет». Участникам предоставлена полная свобода в принятии решений о ремонте подвижного состава. Например, они сами могут решать – либо вложиться в ремонт локомотива, износ которого уже составляет 50%, но который все еще «на ходу», либо пока не тратить средства и отправить этот локомотив с грузом к клиенту. «Возможно, в движении может произойти поломка локомотива, но авось пронесет?» — примерно так могут рассуждать в этом месте участники. Понадеявшись на «авось» и не доставив из-за этого груз, участники в дальнейшем просчитывают свои действия наперед, в том числе оценивают, какой объем ремонта тяги необходим для перевозки конкретного объема грузов в определенный период времени.
Стереотип «Каждому свое». По условиям игры, каждый участник в группе может заниматься всеми функциями. Но участникам также не запрещается сужать свою роль до ответственности за отдельную (привычную по реальной практике) функцию. Когда в команде участники решают распределиться по «родным» функциям, может возникнуть ситуация из монолога Райкина «Ателье» – «к пуговицам претензий нет, но костюм носить нельзя». Например, группа сконцентрировалась только на объеме грузоперевозок, упустив из виду, что нужно ремонтировать изношенную инфраструктуру, в результате чего этот самый объем перевозок и упал.
Стереотип «Синицы в руках». Заданная в игре возможность обналичить средства провоцирует желание «уйти в кэш», не позволяет участникам мыслить масштабно и динамично, фокусируя их на получении выигрыша «здесь и сейчас». В результате включения этого стереотипа могут совершаться всевозможные «развивающие» ошибки: например, имея достаточно наличности, участники погашают только проценты по займу, и не гасят при этом основной долг, что приводит к необходимости погашать проценты по этому займу в следующем периоде, а значит, переплачивать по долгам. Или средства «из кубышки» не направляются на инвестиции, когда, например, можно продать изношенные локомотивы, купить новые, за счет чего обеспечить необходимую безопасность перевозок в следующем периоде. Получив опыт неэффективного «накопительства», участники в итоге начинают мыслить более стратегично, принимать взвешенные инвестиционные решения, заставляя деньги работать на будущее.
Отзывы участников бизнес-симуляции
«При принятии решений, которые затрагивают не только мою службу, но и смежников, буду согласовывать с ними важные аспекты моей деятельности.»
«Теперь я найду общий язык с ремонтниками, смогу донести до них важность ремонта пути для общего результата. По приезду устрою для них обучающую сессию.»
В каждой конкретной симуляции могут проявляться разные стереотипы. Заложить в симуляцию технологию, активизирующую нужный стереотип – важная задача, обеспечивающая близость симуляции к реальности, учет «человеческого фактора» в принятии решений.
Для решения каких задач целесообразно использование бизнес-симуляции
Итак, мы рассмотрели технологию бизнес-симуляции с точки зрения формирования системного представления о бизнесе. Для решения каких бизнес-задач может быть использован описанный выше подход? (Примечание: здесь не рассматриваются задачи по оценке персонала).
Подготовить сотрудников к работе в новых условиях.
При изменении условий ведения бизнеса, оргструктуры, регламентов и т.д. возникает ситуация, когда «правила игры» изменились, а ее участники, т.е. сотрудники компании, продолжают руководствоваться «устаревшей» картиной мира. Здесь полезно сформировать у них новый опыт, адекватный новой ситуации. Например, компания изначально была основана на базе крупного государственного монополиста и все время своего существования работала по схеме «сервис-центра» для этого монополиста, что наложило отпечаток на привычные способы действий сотрудников компании в части клиентской работы. Но теперь компания выходит на открытый рынок и должна начать борьбу за клиента в конкурентной среде. Сотрудникам компании нужно научиться действовать в новой реальности. Участие в бизнес-симуляции, моделирующей рыночную среду, позволит сформировать у сотрудников адекватные представления о рыночных отношениях и найти правильный способ действия в них.
Вовлечь руководителей среднего звена в решение корпоративных задач.
Во многих компаниях наблюдается невысокая степень вовлеченности массовых категорий персонала в решение задач, имеющих общекорпоративную значимость.
Например, первые лица компании, планируя кадровую политику, видят в долгосрочной перспективе угрозу «демографической ямы» и понимают, что эта тенденция отрицательно скажется на результатах компании. Отсюда в компании появляется непонятное для среднего менеджера направление «Работы с молодежью». Необходимость участвовать в молодежных проектах и в работе с вузами изначально воспринимается руководителями среднего звена как формальная «повинность». Для того, чтобы линейные менеджеры осознали важность идеи привлечения молодежи в компанию, и стали ее сторонниками, можно, например, сформировать у них опыт планирования трудовых ресурсов под значимые производственные задачи в долгосрочной перспективе, используя для этого бизнес-симуляцию.
Повысить качество принимаемых руководителями решений.
Результаты многих компаний зависят от того, насколько в них технологизирован процесс принятия решений. При помощи бизнес-симуляции можно передать массовым категориям персонала «правильный» подход к принятию решений в типичных для бизнеса ситуациях.
Например, при построении региональных сетей дистибуции территориальные менеджеры могут недостаточно грамотно выстраивать взаимодействие с локальными партнерами, а их решения могут ограничиваться кратковременной тактической выгодой, и не учитывать региональную специфику. В то же время, в головной компании уже могут быть наработаны технологии эффективной региональной экспансии, обеспечивающей долгосрочное лидерство компании в регионе. Чтобы сформировать оптимальный подход к принятию решений у всех территориальных менеджеров, уместно проведение симуляции, направленной на формирование системных представлений о бизнесе и навыков принятия эффективных решений по взаимодействию с региональными партнерами.
Резюме
АВТОР: Антон Капитонов, КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ОАО «РЖД».