nag что это такое
Нога в ногу с телекомом
Это своего рода пост а-ля “привет Гиктаймс”, но несколько большим объемом. Раз уж мы пришли сюда, то следовало бы познакомиться прежде чем наладить плодотворное общение. Под катом история компании “НАГ”в кратком изложении. Было бы честным сказать, что наша история тесно связана с историей телекома в России, и не появись “НАГ” на горизонте, несколько другой могла быть и сама отрасль.
Названия знаменитых брендов и громадных корпораций часто окружены легким ореолом легенды, повествующей о том с чего все начиналось. С компанией “НАГ” дело обстоит примерно так же. Говорят, что началось все с банальной перепродажи через интернет коммутатора Cisco. С тех пор, как говорится: “понеслось”. Тем предприимчивым продавцом был Павел Нагибин — отец-основатель компании, сегодня играющей заметную роль на рынке телекоммуникаций в России и постсоветском пространстве. Но обо всем по порядку.
Павел Нагибин берет первое слово на КРОС-2016
“Сначала было слово”.
Да! Именно слово стало основой того, чем сегодня является “НАГ”. Вернее то место, где это слово публиковалось. В 2000 году Павел Нагибин запустил информационный портал, посвященный телекому, где публиковал, как собственные обзоры основных тенденций и проблем отрасли, так и статьи сторонних специалистов. Название ресурсу было дано по первым трем буквам фамилии создателя. Nag.ru развивался, обрастал разделами и трафиком. В дальнейшем кроме обзоров на портале заработал блок новостей, каталог продукции и список интернет-провайдеров. Дело спорилось, сайт переехал на новый движок. Налаживались коммуникативные связи с провайдерами, а с ними росли продажи.
С ростом продаж увеличивалось и количество сотрудников. Если изначально компания насчитывала несколько человек лично знакомых между собой, то по мере развития разбухал и штат работников, которые, конечно, были чем-то большим, чем просто коллегами. Это были люди с головой погруженные в новое, не только для себя, но и для страны, дело.
В 2004 году “НАГ” начал осваивать китайское направление, которое впоследствии становится основным в деятельности компании.
“Китай, в то время был ещё “терра инкогнита”. Но потенциал был очевиден, главное было понять, на что нужно обратить внимание в первую очередь. Выстроить связи, отладить контакты и отработать логистические схемы. В итоге, через три-четыре года Китай стал большим развитым направлением. В штат вошли первые менеджеры по закупкам. Тогда же начала плавно формироваться нынешняя структура компании: директор, который занимается очень общими вопросами, отдел продаж и продакт- менеджеры”, — рассказывает директор компании Дмитрий Самоделко.
Компания бурно росла, окучивая не паханное поле рынка телекоммуникаций. “НАГ” становился узнаваемым и востребованным отраслью. Но этого было мало.
Всего каких-то десять лет назад, интернет, чье распространение сейчас достигло немыслимых масштабов, был уделом сравнительно небольшой части бизнес-сообщества России, которая была увлечена своим делом не меньше, чем зарабатыванием денег. Естественно, все эти люди нуждались в своего рода тусовке, где можно было бы собраться и поговорить с людьми схожих взглядов и увлечений, затронув при этом проблемы сугубо профессиональные. Для Nag.ru организация такого мероприятия стала бы еще одним поводом заявить о себе не только, как о виртуальном товарище всех провайдеров, но и как о гостеприимном хозяине, двери дома которого открыты для всех. Так было принято решение организовать Конференцию Российских Операторов Связи (КРОС). На дворе был 2006 год.
Как вспоминает один из организаторов первого КРОС Дмитрий Самоделко, идея создания первой конференции родилась из желания собрать людей, стоявших у истоков российского телекома.
“КРОС родился из нашего решения собрать коллег, людей, которые стояли у истоков телекоммуникаций. Теперь эти люди — руководители крупных компаний. Но почему бы не собрать их по старой памяти, чтобы обсудить дела, перспективы, просто поговорить о жизни. Собственно, именно возможность обсудить общие проблемы в неформальной обстановке, и стала стимулом к проведению первой нашей встречи”, — считает Дмитрий.
Первый КРОС состоялся на одной из свердловских турбаз, куда приехало около ста человек — представителей провайдеров. Мероприятие прошло “на ура”, гости остались довольны, а на следующий год все захотели собраться вновь.
“Было весело. И мы решили собраться через год. Провели второй, третий, четвёртый, пятый. Каждый год число участников увеличивалось. Мы знали, что этим людям будет интересно, мы знали, что можем выступить организаторами. Мы эту нишу заняли и всё. Собственно, мы продолжаем традицию, потому что нам нравится объединять вокруг себя людей, нам нравится, что они получают от этих встреч удовольствие. Перестанут получать, мы перестанем собирать, или изменим формат”, — говорит Дмитрий Самоделко.
Огромную популярность КРОС приобрел, как раз из-за особого формата мероприятия, предусматривающего некую неформальность общения провайдеров между собой. Это позволяет им коллективно обсудить актуальную для всех проблему, и даже решить её посредством “мозгового штурма”, считает продакт-менеджер “НАГ” Андрей Шепелев.
На сегодня история КРОС насчитывает десять успешных лет раз за разом менявших облик мероприятия — менялось не только количество участников, но и темы докладов. Если проследить темы, которые обсуждались на конференции из года в год, то можно определить, как менялся, и что волновало российский телеком с течением времени.
Десять лет — это рубеж, и, прекрасно, что проведены они были на родине гостеприимного хозяина “НАГ”- в Екатеринбурге. За эти годы выросла не только компания, выросла сама отрасль, а большим компаниям нужна большая площадка. Поэтому КРОС-2016 прошел в Сочи.
Количество участников в первые же дни регистрации превысило пять сотен, а размах конференции превысил все предыдущие масштабы.
Tesla Power от Ericsson
“Мы 10 лет проводили конференцию в Екатеринбурге. Но однажды поняли, что обросли множеством проблем, которые в Екатеринбурге просто не решить. У нас все эти годы идёт рост. Мы были ограничены тем, что не могли принимать более 400 человек. Приезжают генеральные директора, технические директора. Хорошие успешные дорогие нам люди. И им не хватает места в зале. Ну что это такое! Поэтому мы вынуждены ограничивать количество приглашённых. И мы решили поискать новую точку для сбора. В результате долгих исканий наш выбор пал на Сочи”, — отмечает глава компании.
От “перекупа” до собственных разработок
Мерный ход стрелок никогда не даст времени остановиться. Оно уходит безвозвратно, давая нам шанс приобрести что-то взамен. “НАГ” своего времени не упустил, став организатором популярной конференции провайдеров и одним из основных поставщиков продукции для связистов. Однако вес компания приобретает, когда начинает создавать собственный продукт… Постепенно все шло именно к этому. Здесь опять же свою заметную роль сыграла та пресловутая “обратная связь” между продавцом и покупателем, которую “НАГ” старается поддерживать постоянно, делая из клиента не просто источник прибыли, а еще и товарища.
У истоков перерождения компании из продавца в производителя стоял Дмитрий Поляков, сегодня занимающий пост главы отдела разработок. Первым продуктом, разработанным под маркой SNR стало устройство под рабочим названием ERD.
“У операторов связи существовала потребность в устройстве, которое давало бы возможность удаленного мониторинга сети и выявляло бы неисправности. Информации о чем-то подобном в доступе практически не было. Пришлось все придумывать с нуля, а не идти по уже протоптанной дорожке. В сущности так и появилась первая версия ERD. Уже в дальнейшем устройство превратилось в прибор, позволяющий перезагружать сеть удаленно. То есть если раньше зависшее оборудование приходилось “приводить в чувства” вручную, то при появлении ERD у операторов отпала нужда ехать на объект, чтобы перезагрузить оборудование”, — рассказал Дмитрий Поляков.
Версии устройства постоянно совершенствовались, а их производство уже измерялось тысячами, что привело к появлению нового отдела в структуре “НАГ”. Сейчас отдел насчитывает несколько человек, которые постоянно заняты тестированием, усовершенствованием и разработкой новых решений. ERD стало устройством, которое востребовано во многих сферах. За годы, минувшие с его появления на рынке, ERD успели применить в своей работе клиенты разного калибра: от серьезных госструктур до масштабных телеком-корпораций.
День сегодняшний
На сегодняшний день “НАГ” позиционирует себя, как высокотехнологичный системный интегратор и крупнейший поставщик телекоммуникационного оборудования в РФ и странах СНГ. Компания продвигает на рынок, как продукцию собственного производства, выпускаемую под брендом SNR, так и оборудование других известных производителей.
За свою жизнь компания словно мышцами обросла собственными производственными мощностями в России, Китае и Южной Корее, где производится оборудование под маркой SNR, которая спустя несколько лет успешного продвижения на рынке оказывает достойную конкуренцию громким именам. Секрет успеха банально прост — это прежде всего ориентир на постоянный рост качества продукции, а не “тупая” погоня за прибылью.
Помимо производств “НАГ” открыл несколько представительств на территории РФ. Теперь офисы компании есть в Екатеринбурге, Москве и Новосибирске. В партнерах “НАГа” числятся такие громкие имена, как: Juniper, Ericsson, Fujitsu, Siemens и другие.
Если задаться вопросом “Что такое “НАГ” сегодня?” то сложно дать однозначный и краткий ответ наблюдателю со стороны. В этом вопросе лучше доверится человеку, который в компании почти с самого рождения.
““НАГ” сегодня — это вдумчиво, трепетно сформированный коллектив единомышленников. Здесь собраны люди, которые стремятся к чему-то в жизни. Наша история — это история взлётов”, — считает Дмитрий Самоделко.
О постоянном росте говорят и оценки независимых аналитиков. По данным CNews Analytics в 2015 году НАГ упрочил свои позиции в рейтинге поставщиков телекоммуникационного оборудования в России поднявшись на 4 ступеньки.
Взгляд в будущее
Будущее всегда хочется видеть радужным и перспективным. Таким оно должно представляться компании, которая за более чем десятилетнюю историю показывала лишь ежегодный рост, отвоевывая все новые “территории” рынка. Безусловно, свою роль здесь сыграла ниша, которую заняла компания и, непосредственно, сама отрасль, за последние годы лишь ускорившая в собственное развитие.
Развивайся или умри!
Если провайдеры научатся запускать новые проекты на базе текущего телеком-бизнеса, то это даст ответ на многие вопросы.
О своей практике диверсификации рассказывает Антон Черкашин, руководитель крупного сибирского оператора (Орион-Телеком).
Сокращения:
ТЧ – Тимур Чудутов, евангелист Школы Операторов, Телеграм @timhydr.
АЧ – Антон Черкашин, руководитель компании «Орион телеком», Телеграм @ArDamant.
ТЧ: Здравствуйте, дорогие друзья! Для площадки nag.ru берем интервью с операторами на мою любимую тему «диверсификация провайдера» – выход на смежные рынки, когда провайдер пытается монетизировать абонентскую базу. Идея красивая, но по своему опыту скажу – там много подводных камней и не так много успехов. Тем интереснее пример людей, которые добились результата в этой отрасли и продолжают добиваться. Вот Антон Черкашин – это руководитель «Ориона», у них 7 городов и больше 100 тысяч абонентов.
АЧ: Уже 9 городов и за 200 мы ушли. Рад вас всех видеть, тех, кто посмотрит.
О диверсификации: начнем с того, что оператор связи не должен себя никаким образом искусственно ограничивать. Очень много встречаю операторов на тех территориях, где мы работаем и где провели сделки M&A, что оператор, даже будучи успешным, замкнул себя на какой-то территории – будь это какой-то микрорайон или город. Он его достроил или не достроил, но у него все хорошо, все в комфорте. И в этот момент – все! Оператор, который стремится к диверсификации, не должен себя ограничивать какими-то рамками: закончился город – иди в частный сектор. Закончился частный сектор – иди в поселки, закончились и они – иди в другие города. Делай что-нибудь, главное – не останавливайся.
ТЧ: Я вот на себе испытал это: мы строили все, и в какой-то момент вошли в зону, где стройка контрпродуктивна. Абонентов нет, заморожены деньги. Почему мы перестали строиться? Потому что стали омертвлять капитал этой стройки. И я думаю те, кто остановился, они это сделали не потому, что они не умеют строиться, а потому что они не умеют вытаскивать абонентов с территории.
АЧ: Возможно. В текущий момент у нас 9-й город, тремя городами мы пополнились год назад. У нас была активная осень 2020 года, 2 сделки было – Минусинск и Железногорск, и в Железногорск мы вышли самостоятельно. И давайте так – все города, которые у нас есть, так или иначе качают. Есть проблемные, но на проблемном ты держишь больше фокуса. Через некоторое время ты находишь суть проблемы, решаешь ее и через некоторое время переходишь к другому городу. Вопрос, главное – не застаиваться. Если где-то что-то не пошло, это означает, что ты туда зашел со старыми инструментами, либо не подобрал необходимый тариф – что-то недоделал. Жадность до денег и освоение новых территорий – это понятно. Если есть возможность – не замыкайте себя, развивайтесь.
Наш учредитель, собственник, задал темп еще, наверное, 7-8 лет назад. Тогда у него были идеи о покупке домофонной компании, и они воплотились в жизнь. Это было еще до того, как это стало мейнстримом – мы выкупили компанию и интегрировали ее в группу. Потом на базе этой домофонной компании мы получили лицензию МЧС и начали оказывать услуги пожарной сигнализации. Добавили к домофонии еще системы контроля доступа – всевозможные шлагбаумы, ворота, все, что является автоматическим запирающим устройством. Все это мы обслуживаем.
ТЧ: Сразу вопрос – насколько удается конвертировать рынок СКУД в рынок ШПД? Очевидно, что если умеешь работать со СКУДом (домофон это частный случай СКУДа), то удается ли с помощью этого повышать процент проникновения на объекте?
АЧ: Да, удается. Естественно, сделав 100 подъездов, ты не увидишь какого-то эффекта. Но когда количество перевалит за 2-3 тысячи, то начнешь ощущать результат, синергию этого маркетинга, что начинают сравнивать конкурента и тебя – и ты выигрываешь за счет домофонии. Когда человек принимает решение о выборе оператора не исходя из характеристик скорости и цены, а исходя из наличия дополнительных услуг – вот тогда понимаешь. На текущий момент отрыв по домам, где смонтирована наша услуга «Домофон 2.0», мы видим от 1,5% до 5%. То есть если в соседнем доме процент проникновения около 25-30%, то там, где смонтирована услуга, процент дойдет до 35-40%.
ТЧ: И это самотек, без активных продаж?
АЧ: И так, и так было сделано, но сейчас активные продажи работают у нас не так, как хотелось бы. По большей части это пассивный маркетинг: листовки, реклама, прозвон, телемаркетинг.
ТЧ: Телемаркетинг – это уже активные?
АЧ: Мы считаем его активными, но ленивыми действиями, и в большей части стараемся не тратить этот дорогой ресурс на такую услугу. Там, где мы смонтировали домофонию, мы присылаем людям смс о том, что услуга смонтирована. А вторая смс – мы приглашаем через неделю клиента в чат в мессенджере, где мы обсуждаем эту услугу.
ТЧ: Прости за дурацкий вопрос, а у вас есть в команде те, кто занимается обходом квартир?
ТЧ: А почему вы их на домофоны не «натравите»? Ведь все логично: «размяли» маркетингом, собрали плоды, потом еще пройтись активными обходами. Мы сейчас закончили в Школе операторов интенсив по построению отделов прямых продаж. Там красной нитью проходит вывод, что есть слой абонентов, которых не возьмешь никакими другими способами, кроме активных продаж.
АЧ: Да, есть эта проблема, которую я до сир пор не решил. Это активные продажи в наших городах. Им не интересно продавать услугу «Домофон 2.0». Им проще продать пакет, интернет (и получить за это вознаграждение), чем продавать что-то новое. Но с этим мы боремся.
ТЧ: Слушай, вот как раз к вопросу о диверсификации с управленческой точки зрения. Например, я налетел на такое: были классные сейлы, которые отлично умели продавать интернет, но с других услуг потока почти не было. У тебя как раз есть сейлы, которые продают интернет и не хотят учиться новому скиллу. Я правильно услышал тебя?
АЧ: Да, и это боль, потому что продают у нас школьники и студенты. Их задача – получить максимальную прибыль с минимальными затратами. У них отлично отработана схема продаж интернета и пакетов, а с домофоном проблема. Но с другой стороны, я сейчас говорю о проблеме, но смотрю отчет – 250 новых услуг они продали. Я понимаю, что это мелочь по сравнению со смонтированной емкостью жилого фонда, но понемногу процесс идет, мы акцентируем мотивацию на «Домофоне 2.0». С уровня менеджеров мы начинаем давить уже на супервайзеров и на РОПов.
ТЧ: Я согласен, что при запуске услуги может и не стоит поддавливать. Есть кривая освоения рынка, и на нижней ее части не нужно заниматься активными продажами, потому что нужно технологию и бизнес-процессы отладить. А когда все работает хорошо, тогда поднажать прямыми продажами.
АЧ: Тут ключевой аргумент отдела продаж, что услуга запущена точечно, нет повсеместного покрытия. Они выезжают в дом: сегодня там есть услуга, а завтра нет. Или едут бригадой на 50 домов и только в одном будет услуга «Домофон 2.0».
ТЧ: У нас в Школе операторов скоро будет интенсив по Умным домофонам, хотелось бы на этой теме остановиться, потому что будем много про нее говорить. Вопрос такой: отличие компании в том, что «Орион» изначально был холдингом? У вас сначала в портфеле была охранная услуга, а потом уже появился провайдер? Как все это происходило? Что получилась группа компаний, а не просто ребята, которые научились продавать интернет?
АЧ: Изначально это был интернет, и уже к нему добавлялись дополнительные сервисы. А будучи провайдером с выстроенной структурой, у которого есть отдел продаж, технические специалисты, грамотные управленцы, мы уже потом начали осваивать дополнительные сегменты, в которых конкуренция меньше и уровень бизнеса намного слабее, чем мы.
ТЧ: А вы купили готовый охранный бизнес или создали его с нуля?
АЧ: Это было небольшое охранное предприятие, которое насчитывало дай бог 20-30 клиентов. А в текущий момент только на пультовой охране у нас тысяча клиентов, не считая физической и постовой.
ТЧ: Заказчики юридические лица?
АЧ: В основном юридические лица. Мы сейчас стараемся выйти на сегмент физических лиц, но там есть большие метаморфозы. Люди перестали хранить ценные вещи в домах, многие услуги потеряли свою актуальность. Например, тот же телефон сейчас красть бесполезно, он сейчас «кирпич» без владельца, а деньги все на счетах – ценностей в квартире не осталось, но определенный спрос на эти нишевые услуги охраны есть. Вопрос – насколько мы можем удешевить услугу и сократить время на вызов помощи.
ТЧ: Честно могу сказать по поводу охраны, что основное применение это В2В. И здорово, например, в бизнес-центрах договориться с охранниками, чтобы они сообщали о новых клиентах. Но так как договориться с ними не всегда получается, проще свою охрану поставить.
АЧ: Здесь не соглашусь с тобой, сегмент В2В мы отрабатываем на перспективу, но есть незакрытые потребности физических лиц. А физические лица что хотят? Для них сам факт охраны не так важен, как функционал: понимание, что у тебя открылась входная дверь, возможность посмотреть, кто зашел, затопление тобой соседей и наоборот.
ТЧ: По сути это, что называется, IoT?
АЧ: Да, и вот в этом направлении мы копаем. То есть не стандартная функция охраны, где дверь открылась, и мы должны ГБР выслать. Нужно собственнику сигнализировать, что дверь открыта и посмотреть, кто зашел. Если это «свои», то не стоит беспокоиться. То есть вопрос сохранения своего жилища в целости и сохранности (еще забыл упомянуть про пожарную сигнализацию). Например, понимание, что тебя топят и нужно спасать свое имущество, а если ты – то тоже нужно реагировать оперативно.
ТЧ: А у вас это на уровне мысли, или уже есть сделки и продажи?
АЧ: С физиками мы сейчас ищем технические решения, которые могли бы быть интегрированы в готовый жилой фонд.
ТЧ: Я почему это говорю – интересно было бы провести круглый стол в Школе операторов на эту тему. Я бы поискал провайдеров, которые ищут решения.
АЧ: Не вопрос, я готов поучаствовать, поприсутствовать, потому что мы несколько технических решений протестировали. Есть несколько мыслей, есть наработки.
ТЧ: На nag.ru есть очень хороший эфир, я делал по нему обзор перед новым годом – это о новостройках. Там партнеры сделали интеграцию, информатизацию здания: СКУД, видеонаблюдение, датчики и т.д. на платформе LoRa. Видел этот эфир?
ТЧ: Я пришлю тебе. Там мне понравилось, что вменяемые цены называли. Надо еще найти что-то подобное и экспериментировать, по крайней мере в новостройках, элитных домах это должно работать хорошо
А вообще новостройки – у вас этот сегмент нормально развит?
АЧ: Мы одни из лидеров в новостройках по Красноярску.
ТЧ: А что по видеонаблюдению?
АЧ: Как я и говорил, делим его на 2 сегмента. Основные по объему и маржинальности заказчики – это управляющие компании, запрос на услугу видеонаблюдения в МКД очень большой, и основные проекты у нас реализовываются в этом направлении. Есть определенная сумма, есть пожелания среди собственников: мы предлагаем, разрабатываем, согласовываем, монтируем и получаем за это деньги. Но цель – заработать не на монтаже, а на техническом обслуживании. Мы подписываем на ежемесячный платеж на обслуживание – это предоставление сервиса на обеспечение всей системы.
ТЧ: А заказчиками являются ТСЖ?
АЧ: ТСЖ, управляющие компании, да.
ТЧ: То есть управляющие компании за это просто берут деньги с жильцов?
ТЧ: А, я понял: просто в Москве это закрыто московским правительством. А это делается у вас на уровне УК, не на уровне города?
АЧ: Нет, на уровне города «безопасный город» у нас заканчивается на дорогах, перекрестках, не более того.
ТЧ: А вообще В2G проекты есть? С городами?
АЧ: В текущий момент у нас в Сибири это не сильно развито, к сожалению, либо это забрано на уровне «Ростелекома».
ТЧ: Они обязаны тендеры проводить. То есть, если у вас там есть свой человек, то…все имеют право подать документы.
АЧ: Цели там совсем другие – заработать именно на монтаже. Это не наш формат бизнеса. Мы зарабатываем на ежемесячных платежах, на обслуживании, предоставлении услуг – это наша парадигма. Разовых работ, монтажей мы не боимся, но цель бизнеса – ежемесячная абонентская плата. Второй сегмент по видеонаблюдению – это облачное видеонаблюдение. И здесь мы ориентируемся уже на физических и юридических лиц, непосредственных конечных потребителей, которые берут камеры, устанавливают и становятся потребителями этой услуги. Они могут быть нашими клиентами или нет, смонтировать эту сеть видеонаблюдения на нашей сети или на сети конкурента. Главное, чтоб был выход в интернет.
АЧ: Решение Flussonic.
ТЧ: Хорошо, следующий вопрос. Основная беда операторов, с кем я разговаривал – клиенты спрашивают, чем это лучше китайского видеорегистратора с выходом в интернет? Они сейчас очень дешевые, массовые.
АЧ: Во-первых, если мы говорим про конечника, нет необходимости ему заморачиваться на видеорегистратор. Он поставил камеру, подключил интернет – и она уже пишет в облако, а у него есть приложение, в котором все это будет доступно. Что такое видеорегистратор? Это, по сути, тот же компьютер, который где-то стоит. Работает оно или не работает, пишет или нет – клиент узнает, только когда он обратится за записью. В текущие момент, если мы говорим про нашу услугу облачного видеонаблюдения, первое – мы резервируемся, и задачи по сохранению архива лежат на нас, так же, как и по камере. Иногда бывает так, что камера отключилась, не пишет, зависла. Мы об этом узнаем и сообщаем клиенту. Он узнает о проблеме не тогда, когда обратится за записью и не увидит ее, а обратит внимание, если с ней что-то случилось, сможет оперативно принять решение. Плюс мы смотрим вперед в будущее, и платформа Flussonic, которую мы выбрали, предоставляет небольшие возможности по веб-аналитике. Они закрывают порядка 80-85% всех потребностей, которые предъявляет физическое лицо или небольшой офис.
ТЧ: Ну там есть распознавание лиц и номеров.
АЧ: Самая крутая фишка, которая будет востребована всеми клиентами – это мозаика. Когда ты на экране своего смартфона можешь одновременно выстроить несколько потоков с нескольких камер. Я видел сам решение этого вопроса – сидит стандартный охранник, и у него ничего, кроме телефона, нет. И он с него наблюдает за 6-ю камерами. В случае необходимости он нажимает на нужную камеру, она у него открывается на весь экран, и он все наблюдает. И самое главное – этот телефон или планшет не привязан, он его может взять на обход по территории.
ТЧ: Скажи такую вещь – когда вы продаете видеонаблюдение, какие каналы используете, как вы это пиарите?
АЧ: Голосом, нашими менеджерами активных продаж, сотрудниками абонентского отдела, буклетами, контекстной рекламой, которая у нас есть, телемаркетингом – все стандартные средства, которые есть.
ТЧ: В соцсетях делаете?
АЧ: В соцсетях по видеонаблюдению пока нет.
ТЧ: Просто при продвижении инновационных услуг первая фаза – это продать идею. Человек не будет пользоваться контекстом, пока у него не сформировался запрос. На нулевой фазе он не работает. Дальше – активные продажи: сейлы часто не умеют продавать людям, которые не заинтересованы в принципе. Они могут отработать, если человеку в принципе интересно, сдвинуть в сторону сделки. Но чтобы продать идею, основной канал – это соцсети.
АЧ: Я готов тебе здесь оппонировать, я понял, о чем ты спрашиваешь. Так скажу – нам в этом очень активно помогает «Ростелеком». Он примерно год назад запустил агрессивную рекламу видеонаблюдения: в телевизоре, на радио, везде. Но ключевой момент – когда обращаешься к менеджерам «Ростелекома», они совершенно ничего не знают про эту услугу и не могут рассказать. Что произошло? Интерес у клиентов был возбужден, их заинтересовало и дальше они начали искать.
ТЧ: У нас тоже такой случай был на заре. Интернет тогда стоил какие-то конские деньги, и тут стрим выходит МГТС.ру – 1Гб за 30, что ли, долларов. В общем, дешево. И все думают – ну, нам крышка. Но пошел вал подключений – наши-то объявления висят на подъездах, а цены такие же. То есть люди позвонили по первому попавшемуся номеру, и мы получили спрос.
АЧ: Я четко понимаю, что конкурировать в контексте с федеральными компаниями нам бесполезно. Но с другой стороны, их подход к реализации их же продаж страдает, и мы этим эффективно пользуемся.
ТЧ: Да нет, прекрасно, пусть так и будет все.
АЧ: Бодаться с ними в части контекста, когда они выставляют миллиардные тендеры на оказание услуг, мы не можем.
ТЧ: Про контекст я согласен, но почему я говорю про соцсети? Мне в этом плане нравится «Интерсвязь», их политика. Они всю нативку пропускают через соцсети, у них много продуктов.
АЧ: В данном случае это наше упущение – не использовать этот канал. Но мы его закроем и устраним это упущение к концу года.
ТЧ: Я почему к этому пришел – мы на марафоне по IPTV разбирали эту тему. По большому счету, если человеку надо продать идею, как еще это сделать бесплатно, как не через соцсети? Люди их смотрят, и если пропускать эти идеи, с 20-го касания уже можно и звонить. Интересно будет узнать, когда в следующий раз будем разговаривать, чем у вас это кончится.
АЧ: Хорошо, обязательно сообщим.
ТЧ: Я почему, опять же, про это заговорил с точки зрения продаж. Личный опыт, с чем мы столкнулись: мы продаем корпоративным клиентам видеонаблюдение. И выясняется такая вещь: во-первых, у многих оно уже есть, а тем, у кого нет, это не нужно, потому что видеонаблюдение воспринимается как охранная технология и не воспринимается как технология управления бизнесом. Я искал кейсы. И когда мы пошли в рынок, поняли, что против менталитета переть очень тяжело. Ты приходишь к людям с идеей, технологией, а они на тебя смотрят, как на инопланетянина. Им надо все рассказывать на идее их бизнеса – какие вопросы помогает решить видеоаналитика. Выяснилось, что на это нужно много маркетинговой работы, контента, и мы это не осилили. Я хочу в Школе операторов создать коллаборацию тех, кому интересно продвигать стартапы в В2В и качать маркетинг. Я понимаю – сейл может продаж, если человек уже понимает, что это и зачем ему это нужно. Есть гениальные сейлы, которые могут выполнить работу маркетолога и сами все это протащить, но обычные так не умеют – они просто ищут, где есть нереализованный спрос.
АЧ: Массовые продажи да, идут по пути наименьшего сопротивления. Но есть, и с каждым днем появляются, интересные кейсы – могу привести ресторан «Грильница». Они серьезно подходят к вопросу мониторинга количества людей – очереди и другое они анализируют. Требования у них серьезные – камеры на столы, на посетителей сидящих, стоящих, ожидающих – они, по крайней мере, задумываются. Понятно, что технологии при продвижении востребованы адептами, они их продвигают и только потом будет спрос. Главное – оказаться на острие всего этого, чтобы быть первым, потому что тот, кто оказался рядом, потом собирает всю «малину».
ТЧ: В общем, те, кто досмотрел и горит вопросами продаж в В2В, напишите мне в Телеграм. Мы собираем сейчас группу провайдеров, которым этот вопрос интересен, и будем совместно проводить эксперимент. Есть вещи, которые мы очень хорошо освоили – прямые продажи, колл-центр. А есть вещи, где нам самим хочется наработать экспертизу – и ищем людей, кто тоже хочет развиваться.
И почему я про это заговорил, опять же – тут же востребована такая ситуация с провайдерами в В2В, что за пределами МКАД не особо на него смотрят. Характерные провайдеры – это 30 тысяч «физиков» и 300-500 «корпов». И делать серьезные трепыхания по поводу В2В может только крупный оператор – вроде вас.
АЧ: Ну я бы не сказал. Мы же тоже были не сразу крупными, но доля выручки от юридических лиц у нас на уровне 18-20% на уровне В2В. И я так скажу – мы не лидеры, нам есть, куда расти и у кого отбирать.
ТЧ: У нас все было наоборот – у В2В было раза в 3 больше, чем В2С. И возвращаясь к вопросу В2С, почему меня заинтересовала история с рубашками. Я вкратце напомню.
АЧ: Давай так: будем говорить, но витиевато, потому что я признаю поражение свое в этом году, там не все так просто, но я для себя вынес опыт. Есть несколько спорных направлений для оператора связи, но у меня есть убежденность, что чем ближе к клиенту ты находишься, тем становишься успешнее и вне основного вида бизнеса. Вроде и такой однозначный вид бизнеса, но…
ТЧ: Ты не хочешь называть это. Тогда со своей стороны зайду. Мой любимый пример, но что мне более понятно. Есть такой бизнес, как онлайн-школа – например, для подростков. Все эти онлайн-школы нуждаются в клиентах, они готовы платить серьезную комиссию за их привлечение. И мамы с подростками такой массовый сегмент – если вы с помощью диджитала понимаете, что у вас есть подростки, а их очень легко провайдеру найти – потому что они ходят в Discord. Ты видишь его через свои средства мониторинга, ты знаешь контакты родителей. Проще простого позвонить маме и сказать – у нас лучшая онлайн-школа программирования в Красноярске, дети учатся, а потом зарабатывают большие деньги. Если у вас есть ребенок, не хотите ли поучиться? Вот это мне кажется «жирный» кейс, там чеки гораздо больше, чем на интернете. Что на эту тему думаешь?
АЧ: Все, что связано с вокруг да около с использованием тех данных, что у нас есть (ведь оператор связи порой знает о каждой семье больше, чем знает о ней каждый член семьи), я готов использовать. Все, что нам может принести прибыль. Ты знаешь, что я могу заниматься чем угодно, если это приносит деньги и развитие группе компаний.
ТЧ: Почему очень важна здесь синергия – бизнесы должны быть комплиментарными друг другу.
ТЧ: И если протаскивание одного продукта усиливает позицию другого. Почему мне нравится пример с онлайн-школами? Есть такое явление, как «мамские» чаты. Это, наверное, единственное в нашей стране явление горизонтальной организации. И если нащупать социальную механику и есть продукт, который требует толпы подростков. Если мы зайдем нашим классом, втроем, у нас уже будет не 10 тысяч обучений Питону, а больше. И если находить таких мам, которые будут забрасывать информацию в чаты, это способ перезагрузить сарафанное радио очень сильно.
АЧ: Идеи есть, я готов их обсуждать. Тимур, у меня по времени минут 20.
ТЧ: А я, на самом деле, ключевую мысль уже сказал. Обращаюсь к провайдерам – кому интересно развивать комплиментарные бизнес-направления, обращайтесь и давайте попробуем что-то такое поделать совместное, обменяемся опытом.
АЧ: С какой стороны еще хотел бы добавить – это программы лояльности. Работая в группе компаний, мы четко понимаем маржинальность каждого бизнеса и можем делать кросс-продажи за счет лояльности компаний. Зачастую клиенты, которые являются клиентами группы компаний, не знают, что мы единое целое. И зачастую услуги той или иной компании предоставляют в качестве лояльности. То есть человек пользуется интернетом, мы говорим – вы молодцы, давайте мы вам в качестве лояльности будем пожарную сигнализацию обслуживать условно не за 1500, а за 1200 рублей. Клиент говорит: хорошо. А мы вам еще и скорость увеличим, в пакет это запакуем, и платить нужно будет в одно место, по одному счету. И тут человек, наш клиент, просто счастлив и говорит «я вас люблю». И это я только по одной слуге сказал, а если в этот пакет запихать несколько? У клиента просто появляется ощущение, что он где-то поймал птицу удачи за хвост, получил везде скидки и кучу удобств. А для нас это консолидация клиента по разным услугам, и что самое главное – ни один конкурент из разных областей не сможет забрать у нас этого абонента! Потому что к нему придет оператор связи, а он скажет – ребят, у меня есть пакет, где мне и пожарная сигнализация, и услуги охраны. А оператор связи, который пришел отобрать клиента, так не сможет. И точно так же по пожарной сигнализации и по охране. У конкурента, по сути, нет шансов. Это вопрос сохранения клиентской базы, то, о чем я делал когда-то доклад.
ТЧ: Слушай, ну по поводу охраны основная фобия провайдера – это то, что там есть риски. Ты продал контракт на пожарку, но вот у них что-то случилось. На ком ответственность?
АЧ: Это вопрос юристов, не прямого эфира.
ТЧ: То есть решение этого вопроса есть?
АЧ: Конечно. Есть страхование ответственности, договорные обязательства.
ТЧ: Понял, есть отработанная система. Это просто вкусная, жирная классная история, но она имеет риски, и ты готов этим делиться. Мы просто клуб запускаем.
Возвращаясь к вопросу маркетинга (а я евангелист, это моя работа) – есть вера, что продажи идут хорошо, если ты смог в массы занести идеи, люди понимают, зачем это. И соцсети это единственный наш инструмент, где мы это можем сделать. Соответственно, мы решаем одновременно 2 задачи – если мы делаем интересный, разнообразный контент с своих соцсетях о своей деятельности, мы просто увеличиваем количество постов, но не передавливаем одной рекламой. А мы говорим про IPTV, видеонаблюдение, пожарную сигнализацию. То есть контекст все время разный, но в целом идея такая – это очень серьезная, хорошая фирма. И когда какой-то телесейл звонит, например, по вопросу отключенцев, и человек уже размят соцсетями, то разговор будет уже не такой, что «идите нафиг», а «ну ладно, за бесплатный месяц я готов».
АЧ: Я тебя здесь поддержу и сам верю в то, что будущее в диджитализации и в уходе прям туда, в подкорку. А нет ничего действеннее, чем Instagram, Reels, Facebook и т.д.
ТЧ: И главное, что они не стоят денег серьезных, в отличие от контекста.
АЧ: Стоят, но не тех, что контекст.
ТЧ: Я просто не видел людей, которые довольны контекстом, поисковым продвижением. Может, они и есть, кто в этом разобрался, просто мне не попадались. Потому что там какая-то бешеная мясорубка и федералы туда какие-то чудовищные деньги вливают, а в соц.сетях работать проще. Но почему-то этим мало занимаются. А у вас как с этим?
АЧ: Мы на первых ступеньках этого дела и понимаем, что эффект есть, будем это увеличивать. То есть мы чувствуем, что на правильном пути и туда идем. Работает это, и работает эффективнее.
ТЧ: И надо это дело развивать. Как раз зона моих интересов – это интеграция маркетинга и продаж. Мне кажется, я все свои вопросы задал. Тогда последний вопрос – главный организационный вызов при диверсификации?
АЧ: Нужно четко отделить людей, управляющих процессами, от людей, занимающихся результатами. Это ключевой момент. Люди, которые принимают решение об организации кросс-продаж, должны быть абстрагированы от какой-либо конкретной услуги.
ТЧ: То есть при запуске должен быть отдельный отдел развития, который занимается только этим?
АЧ: Да, и сотрудники, которые работают там, не должны быть выходцами из какой-либо услуги. Если будет лидер или члены команды с перекосом в телефонию, интернет или любой другой вид бизнеса – будет перекос. Это должны быть люди, заточенные под кросс-продажи, они должны четко понимать, что их эффективность – это продажи общие, а не какой-то конкретной слуги. Если будет перекос, это будет продажа, например, в основном интернета, и как-нибудь мы еще продадим пожарную сигнализацию или видеонаблюдение, но не более того.
ТЧ: Ты сейчас говоришь о том, что у тебя отдельный должен быть бизнес-процесс – кросс-продажи. То есть отдельная сейловая группа, которая умеет продавать все?
АЧ: Не сейловая, я говорю про управленцев. Может быть колоссальное сопротивление внутри команды, потому что они 15 лет продавали успешно интернет, а тут им навязали какие-то дополнительные услуги, которые нафиг никому не нужны. Это будет саботаж. Чтобы преодолеть это, команда управленцев, которые запускают процесс кросс-продаж, должна в это верить и не быть приверженцем какой-либо услуги. Мы с этим столкнулись, и на преодоление этого у нас ушло от 1,5 до 2 лет.
ТЧ: Ну фактически должны быть люди, у которых это в приоритете, потому что у линейных сотрудников приоритет – на устранение аварий или на продажу своего продукта, и всегда будут руки не доходить до новых историй.
АЧ: Каждый человек будет делать то, что ему проще. А что привычнее, то и проще. Соответственно, лидеры, которые запускают все это и отвечают за это, должны быть приверженцами того, что все должно быть четко, конкретно, что мы должны продавать все и всем.
ТЧ: Это люди изнутри компании или со стороны ты набирал?
АЧ: Есть люди изнутри компании, которые осознали, что за счет моноуслуг не выжить и нужно идти дальше развиваться (это внутреннее их убеждение было, что нам нужно кросс-продажи) и сторонние люди, у которых нет шор на что-то конкретное. Причем больше эффективности и включенности в процесс показывали люди, которые не из твоего рынка.
ТЧ: Ну, зато это интегрирует команду. Окей, очень ценное интервью, спасибо, что делишься опытом!