performance management что это такое
Что такое Performance Management – система управления эффективностью?
Что такое Performance Management – система управления эффективностью?
В международной практике сегодня все чаще используется термин Performance Management – управление эффективностью – вместо системы управления по целям (Management by Objectives – MBO), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.
И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании и бизнеса в целом. Однако в системе Performance Management внимание акцентируется на повышении значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам по выполнению установленных целей. Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review – обсуждение итогов деятельности сотрудников (см. главу 9).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Ольга Васильевна Савельева и Владимир Наркисович Данилов Management по-русски: Технология эффективного управления в малом бизнесе
Ольга Васильевна Савельева и Владимир Наркисович Данилов Management по-русски: Технология эффективного управления в малом бизнесе Эта книга посвящается труженикам бизнеса – руководителям и владельцам заводов, пароходов, магазинов… Людям, энергия, время и внимание которых
Основные принципы системы Performance Management
Основные принципы системы Performance Management 1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.Цели и задачи должны соответствовать условиям
В чем суть управления эффективностью
В чем суть управления эффективностью Ваша цель – добиться того, чтобы все ваши подчиненные стабильно работали на пике своих возможностей. Для этого необходимо четко объяснить каждому из них:? в чем состоит его работа – конкретные задачи и обязанности, взаимосвязи с
Примеры грамотного управления эффективностью
Примеры грамотного управления эффективностью Вдохновляющие менеджеры считают управление эффективностью исключительно важной частью своей работы, а потому не жалеют времени и сил на то, чтобы выполнять эту функцию с наибольшей пользой для своих подчиненных. В то же
Создание системы управления эффективностью
Создание системы управления эффективностью Система управления эффективностью включает в себя три основных элемента:? ежегодные аттестационные беседы;? ежемесячные индивидуальные встречи;? внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.Вдохновляющие
Кейс: International Encyclopedia of Business and Management («Международная энциклопедия бизнеса и управления»)
Кейс: International Encyclopedia of Business and Management («Международная энциклопедия бизнеса и управления») С начала 1990-х годов и вплоть до 1996 года авторы этой книги участвовали в работе над первым изданием International Encyclopedia of Business and Management — крупного издательского проекта в области бизнеса.
Performance Management — Цикл управления эффективностью организации
В этой минилекции вы узнаете все о цикле управления эффективностью организации (Performance Management Cycle), его истоках, четырех этапах данного процесса и современных способах его использования для организаций, которые думают о своем будущем.
Что такое цикл управления эффективностью?
В традиционном понимании цикл управления эффективностью / Performance Management – это повторяющаяся серия событий, случающихся в течение года. Все члены организации должны пройти через этот цикл, который начинается с постановки целей в начале года, мониторинга прогресса на пути их достижения и завершается в конце года обзором результатов деятельности.
Основная цель цикла управления эффективностью заключается в том, чтобы научить членов организации устанавливать цели и улучшать общую производительность из года в год. Это дает командам и отдельным сотрудникам понимание структурированного процесса работы, который помогает им в итоге стать более продуктивными для достижения поставленных целей.
Классический подход/Этапы
Существует четыре классические фазы цикла управления производительностьюt:
Каждая фаза играет определенную роль в цикле управления эффективностью организации. Мы рассмотрим каждый из этих этапов более подробно.
Слайд 1. Performance Management
1. Планирование
Это та фаза, когда для команд и отдельных сотрудников устанавливаются конкретные цели и задачи. Традиционно этот этап проводится только один раз в год, чтобы задать тон всем рабочим кварталам. Все усилия сосредотачиваются на содействии достижению организационных целей. Проводятся определенные исследования для выявления ориентиров желаемого прогресса, для того чтобы организация могла отслеживать эффективность работы.
Сотрудники и руководители также могут получать перечень конкретных знаний или навыков, необходимых для достижения определенных целей и исходя из этого, уже определять план личностного профессионального развития.
2. Мониторинг
Фаза мониторинга в цикле управления эффективностью компании заключается в измерении производительности на всех этапах работы и предоставлении непрерывной обратной связи. На этом этапе сотрудники и руководители могут регулярно проверять, выполняются ли годовые цели или что-то нужно изменить для достижения поставленных задач. Цель этого этапа заключается в том, чтобы помочь командам своевременно выполнять план и решать возникающие проблемы на ранней стадии их появления.
3. Обзор и развитие
Развитие включает в себя обучение и совершенствование, необходимые для того, чтобы помочь команде или сотруднику получить новую квалификацию или взять на себя больше ответственности. Развитие фокусируется на улучшении как текущего набора навыков, которыми обладает сотрудник, так и на изучении совершенно новых умений для выполнения сложной задачи.
Ближе к концу цикла проводится обзор того, что было изучено, насколько сильным был личностный рост и были ли достигнуты поставленные цели. Это еще и возможность поговорить о том, что пошло не так и как улучшить ситуацию в будущем. Обязательно нужно сказать и о том, что было сделано правильно и разобрать как был получен желанный успех.
Если предыдущие шаги были выполнены верно, сотрудники и их руководители уже должны иметь хорошее представление о том, насколько они готовы к этапу проверки полученных результатов.
4. Оценка и вознаграждение
После проведения проверки работа сотрудников оценивается на основе общего резюме их годовой деятельности.
При низкой эффективности работы необходимо будет поговорить о причинах, по которым у отдельного сотрудника (или всей команды) возникли проблемы с достижением своих целей, и о том, какие изменения могут быть приняты в следующем году.
Для поддержания высокой производительности сотрудники должны получить признание за их эффективную работу и быть вознаграждены в конце цикла. Награды могут выглядеть следующим образом:
Современная версия цикла управления эффективностью
В последние годы многие организации считают, что проведение раз в год обзора эффективности работы является слишком обременительным и сложным процессом. Одна полноценная встреча в год не сможет решить все проблемы. Из-за этого все больше организаций работают в рамках более гибкого подхода к циклу управления эффективностью. Гибкое управление производительностью включает в себя регулярную и непрерывную обратную связь, а также проверку результатов деятельности на постоянной основе, например, один раз в две недели.
Слайд 2. Современная версия Performance Management
Тенденции управления проектами
В текущем году самой сильной тенденцией, трансформирующей цикл управления эффективностью, станет непрерывное управление эффективностью. Оно обеспечивает большую гибкость структуры и мотивирует сотрудников предоставлять и получать обратную связь чаще.
Многие крупные и небольшие организации начали внедрять более гибкие системы управления эффективностью, и, скорее всего, эта тенденция станет популярной в будущем, поскольку ее результаты уже одобрены бесчисленным количеством организаций.
Трансформация целей
При новом, более гибком подходе цели могут меняться и трансформироваться в течение всего года, а не оставаться постоянными. Кроме того, с большим количеством обзоров достижений и отзывов сотрудников, проблемы могут быть выявлены и решены гораздо раньше. Вот еще несколько преимуществ этой тенденции в цикле управления эффективностью:
Цикл управления эффективностью организации (Performance Management) — презентация в PowerPoint
Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:
Премиальный контент
Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.
6 методов, чтобы превратить занятого сотрудника в эффективного
Можно быть очень занятым человеком, и при этом не очень эффективным.
Управление эффективностью или Performance Management — то, чем стоит заниматься любому бизнесу, чтобы быстро и качественно развиваться. Ведь если грамотно выстроить рабочие процессы, сразу становится понятно, что оптимизировать, где сэкономить, в каком направлении лучше двигаться, а от чего отказаться. А еще это отличная возможность пересмотреть продуктивность сотрудников, оценить вклад в бизнес каждого из них и решить, что изменить, чтобы повысить показатели эффективности. С этим поможет внедрение принципов Performance Management.
Что такое Performance Management?
Performance Management — это система показателей, по которым можно определить уровень эффективности персонала. Это важно, чтобы помочь сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал, а компании — найти новые решения для улучшения работы бизнеса, его рентабельности.
Полная система Performance Management состоит из 6 элементов, которые обязательно нужно подстроить под специфику и структуру своей организации.
Фидбек от управляющих менеджеров
Отсутствие фидбека намного хуже, чем негативный отзыв в сторону сотрудника.
Обратная связь, пусть даже не самая приятная — это самый простой способ узнать, что работник делает не так, где ему нужна помощь и что можно сделать, чтобы улучшить свой результат.
Встречи 1-1 в системе PeopleForce
4 лучших формата для предоставления обратной связи:
Оценки 180 и 360 градусов
Эта методика позволяет оценить сильные и слабые качества сотрудника, его навыки, умения. Ценность в том, что такую оценку могут дать люди с разными ролями в компании — как рядовые сотрудники, так и ТОП менеджмент, клиенты, партнеры.
Сначала проводится оценка, потом обсуждаются ее результаты — лично или группой сотрудников.
Планы повышения продуктивности
Это должны быть официальные документы, где четко прописаны желаемые результаты, ресурсы для их достижения, и показатели, по которым будут оценивать прогресс.
Такие планы можно делать как индивидуально, так и на весь отдел или даже компанию.
Постановка целей
Цели помогают персоналу не прокрастинировать, а быть в постоянном движении, вовлекаться в процессы. Но важно не просто в начале месяца поставить цели, а потом в конце оценить фактические результаты. Нужно регулярно их отслеживать, обсуждать, если нужно — помогать искать новые решения для достижения.
Управление OKR в системе PeopleForce
В постановке целей есть 2 важных момента:
Награды, признания и другие инструменты нематериальной мотивации
Думаем, вы знаете, что деньги — далеко не единственный и эффективный способ мотивировать сотрудников. Им важно еще слышать признание их успехов, личную благодарность от начальника, получить дополнительный выходной и т.д.
В чем преимущества управления эффективностью?
Исследование Gallup показывает, что компании с высококвалифицированными сотрудниками имеют такие преимущества перед конкурентами:
Как улучшить план управления эффективностью персонала?
Для начала нужно оценить, какой план управления эффективностью сотрудников у вас сейчас. Если его еще нет, то стоит начать с малого — внедрять по 1 инструменту друг за другом. Так вы сможете отслеживать, что работает лучше именно в вашей команде, а что — хуже и требует доработки.
Вот некоторые идеи, которые помогут сформировать свой план по Performance Management.
№1. Организуйте постоянный индивидуальный фидбек для сотрудников
Выше мы писали идеи по лучшим форматам предоставления обратной связи работникам. Но если у вас нет культуры фидбеков, начните с личных отзывов на постоянной основе. Важно, чтобы это было легко организовать, на это не уходило много времени и всем было удобно. Например, раз в месяц или по запросу проводите встречи 1:1.
Также можно попробовать внедрить неформальные корпоративные чаты. Где сотрудники могут делиться тем, что у них происходит в жизни кроме работы.
Подумайте и о других вариантах предоставления обратной связи — полугодовых официальных проверках, ежеквартальных обзорах прогресса, ежемесячных индивидуальных проверках и еженедельных чек-инах.
№2. Грамотно составьте вопросы для оценки эффективности персонала
Сегодня все хуже работают вопросы в стиле «Насколько ценен этот сотрудник по шкале от одного до десяти?». Менеджеры не понимают, как правильно на них отвечать, что подразумевает под собой каждый балл от 1 до 10. Так итоговая оценка выходит очень субъективной.
Поэтому важно максимально точно ставить вопросы, чтобы на них можно было легко и быстро отвечать. Обязательно соотнесите их с целями компании, качествами сотрудников, которые наиболее важны для измерения продуктивности.
Еще одна рекомендация — ограничьте свои опросы на оценку производительности несколькими ключевыми вопросами. Часто длинный список необходимых вопросов — причина, по которой опросы заполняют либо как-нибудь, либо не завершают вообще.
№3. Отдельно оценивайте каждый показатель
Когда менеджеры по одному опросу пытаются оценить и эффективность работы сотрудников, и их зарплату, систему вознаграждения, это не приводит ни к чему хорошему. Потому что персонал начинает думать, что, возможно, по итогу теста им удастся повысить оплату труда, и выбирает те варианты ответов, которые этому способствуют. Как итог — результаты неправдивые, с ними нельзя работать.
№4. Обсуждайте с сотрудниками будущее компании
Часто эффективность зависит от того, понимает ли человек общую, глобальную цель, к которой он помогает прийти, или нет.
Gallup рекомендует использовать специальные встречи, чтобы обсуждать с сотрудниками, что происходит в компании сейчас сейчас, что должно произойти дальше и как туда добраться. Важно четко объяснить, каких результатов вы, как менеджер, ожидаете, какого поведения и как будете оценивать результат каждого работника.
Важно, чтобы это был не монолог, а диалог с активным вовлечением команды. Сотрудникам важно быть услышанными, получить ответы на свои вопросы. Дайте им это взамен на повышение эффективности.
№5. Подкрепляйте сильные стороны, конструктивно комментируйте слабые
ТОП менеджеры консалтингового агентства The Clemmer Group исследовали, что продуктивность сотрудников снижается на 27%, если их низкие, недостаточные показатели эффективности объясняют через слабые стороны. У них падает самооценка, появляется синдром самозванца и пропадает желание стараться дальше.
Достаточно изменить подход и найти решения для улучшения результатов работы через сильные стороны сотрудников. Как показало то же исследование, такое действие позволяет улучшить эффективность на 36%.
Важно — такой подход не означает, что нужно игнорировать слабые зоны сотрудников. Он означает, что лучше дать возможность развивать сильные. А о слабых лучше говорить конкретно, объективно, с аргументами и фактами.
№6. Помогайте сотрудникам профессионально расти
Исследование LinkedIn показывает, что 94% сотрудников готовы оставаться в компании дольше, если она дает возможности для профессионального развития. Поэтому важно говорить с командой, спрашивать каждого, какое обучение он хотел бы пройти, в каком направлении развиваться.
Можно организовать в компании что-то вроде менторства или просто программ профессионального развития в рамках организации за счет таких действий:
№7. Улучшите программное обеспечение
Всегда есть процессы, которые можно упростить, доработать, оптимизировать, автоматизировать. Поэтому важно иметь хорошее программное обеспечение, которое поможет отследить, где и что улучшить, и позволит это сделать.
Какое есть современное решение для улучшения Performance Management?
С его помощью можно устанавливать цели для всей компании и для сотрудников индивидуально, ставить задачи при помощи OKR, проводить оценку персонала «180 градусов» онлайн (P.S. оценка 360 градусов is coming soon), организовывать 1-на-1 встречи для вовлечения сотрудников.
Никаких таблиц, графиков, сложных схем и потребности в другом программном обеспечении. Все в одном месте и в связке с другими модулями — для управления персоналом, наймом, расходами, учетом времени и лояльностью персонала.
Если вы готовы улучшить эффективность сотрудников прямо сейчас, предлагаем протестировать наш инструмент в течение 14 дней бесплатно. Для этого просто перейдите по ссылке и нажмите “Попробовать бесплатно ”.
Как устроен Performance Management в лучших IT компаниях
Каждый руководитель сталкивается с вопросами:
У всех в том или ином виде присутствует 4 составных компонента:
Оценка на соответствие культурным ценностям (Culture Fit)
Такие качества как любовь повеселиться (а кто не любит?), определенный уровень интеллектуальной скромности (тяжело учиться, если ты не можешь признать, что можешь быть не прав), высокий уровень сознательности (мы ждем совладельцев, а не исполнителей), комфорт с неопределенностью (мы не знаем как изменится наш бизнес) и подтверждение, что вы выбрали несколько смелых или интересных путей в своей жизни.
Вот тут более подробные описания культурных ценностей Google, Netflix, Amazon.
Objectives and Key Results (OKR)
Оценка другими сотрудниками (Peer Review)
На этом шаге сотрудник получает разностороннюю оценку от нескольких источников: членов команды, руководителя, подчиненных, сотрудников других отделов. Это помогает повысить объективность оценки по сравнению с подходом, когда сотрудника оценивает только непосредственный руководитель.
Оценка производительности (Performance Review)
Финальный шаг. Здесь анализируется данные собранные на предыдущих этапах, и на их основе происходит оценка. Дальше сотруднику дается фидбэк и принимаются решения о вознаграждениях.
Как это устроено в Google?
Рассмотрим процесс Performance Review на конкретном примере компании Google.
Он состоит из 4-x этапов:
Самостоятельная оценка (Self evaluation)
Сотрудник сам себя оценивает по шести критериям (по пятибалльной шкале от «никогда не проявляю» до «проявляю всегда», с предложением поделиться примерами, подтверждающими эти оценки). Дальше по этим же критериям его будут оценивать коллеги.
Оценка 360 градусов (Overview 360)
На этом этапе важно правильно выбрать людей, которые будут проводить оценку. Сотрудник сам предлагает шортлист, который обсуждается и валидируется вместе с руководителем. Принимается во внимание то, насколько тесно оцениваемый и потенциальные ревьюверы взаимодействовали по проектам и насколько хорошо тот или иной ревьюер сможет дать объективную оценку. От ревьюверов требуется следующее:
Калибровка (Calibration)
Если в процессе калибровки выявляются слишком «суровые» менеджеры, то на их оценку делается скидка (также актуально и для череcчур «мягких»).
Презентация результатов (Outputs)
Другие подходы
Например в Deloitte, вместо того, чтобы проводить review раз в год, после каждого завершенного проекта руководитель отвечает на 4 вопроса по каждому сотруднику:
Выводы
На выходе у каждого сотрудника есть понятные/измеримые цели, ему прозрачны критерии, по которым он будет оценен своими коллегами и руководителем. Он знает о своих слабых сторонах над которыми нужно работать. Он замотивирован на высокую производительность, так как понимает, что результаты его работы напрямую коррелируют с оценкой и вознаграждением. В коллективе есть ощущение справедливости финансовых вознаграждений и карьерных повышений.
Конечно, у Performance Review есть и недостатки. Даже в лучших компаниях значительная доля сотрудников (больше 25%) недовольна системой оценки. Но лучше иметь несовершенную систему, чем не иметь ее вовсе. Тут важно получить сильную поддержку высшего руководства, анализировать результаты и постоянно искать пути улучшения этой системы.
Основные принципы системы Performance Management
Основные принципы системы Performance Management
1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART.
Это означает, что они должны быть:
• Specific – специфичными для организации/подразделения/сотрудника;
• Measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);
• Achievable – достижимыми, реалистичными;
• Relevant – релевантными (имеющими отношение), важными;
• Time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.
2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.1).
Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела.
При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации.
Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.
Кто же ставит перед ней цели? При авторитарном стиле управления – непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.
При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.
Если вы скажете, что это более затратно по времени, то я с этим соглашусь, но зато, как показывает опыт, – более эффективно.
В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей.
Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен.
Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации.
Руководитель одной из компаний рассказывала, что ее задача как руководителя – помочь подчиненным определить их собственные цели. Поэтому она проводит с каждым сотрудником встречи, во время которых они совместно определяют его цели/задачи, а также мероприятия по их решению. В результате сотрудник становится более мотивированным, поскольку ему уделяется внимание и оказывается поддержка со стороны руководителя, а у некоторых появляется уверенность, необходимая для достижения поставленных целей.
3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (Key Performance Indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: KPI – ключевой показатель эффективности или КПД – ключевой показатель деятельности.
4. Формируется культура диалога.
Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.
Если сотрудник не может повлиять на выполнение целей по не зависящим от него лично обстоятельствам (например, из-за плохой работы взаимодействующего подразделения), а позднее по этой причине его лишат премии, то у него создастся негативное отношение к самой системе («несправедливая») и непосредственно к руководителю. С его точки зрения, раз сотрудник не выполнил задание, значит, было принято правильное решение о снижении ему премии, но, по мнению сотрудника, не прав будет руководитель, поскольку он бы выполнил задание в срок, если бы его не подвело другое подразделение.
Западные компании настолько хорошо понимают, как важны поддержка со стороны руководителя и его умение провести с сотрудником беседу, направленную на достижение поставленных перед ним целей (такие беседы еще называют коучингом), что проводят специальное обучение для формирования подобного навыка.
5. Дифференцируется вознаграждение.
Необходимо установить четкую взаимосвязь между результативностью и вознаграждением, величина которого должна быть совместима с ценностью цели (результата) для организации.
Что еще важно, чтобы Performance Management заработала?
Нужно разработать систему ответственности подразделений и сотрудников (определить, кто за какие цели и показатели отвечает, а также персонифицировать ответственность), систему сбора и обработки показателей (продумать, какое программное обеспечение использовать), а также по завершении текущего периода или хотя бы один раз в год проводить Performance Review.
Performance Review – это периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности (повышение грейда); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития. Иными словами, формируется Development Plan – план развития сотрудника (подробнее об этом см. ниже).
Для того, чтобы выстроить систему управления по результатам, нужно определить возможные категории премирования.
Категория A: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
Категория B: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
Категория C: руководители и сотрудники так называемых «поддерживающих» подразделений или подразделений, оказывающих услуги.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей (исходя из практического опыта российских компаний) и процент к окладу (табл. 7.1).
Таблица 7.1. Период постановки целей
Организация должна сама определиться в сроках постановки целей.
Чем выше уровень ответственности, тем выше должна быть доля риска сотрудника.
Иначе говоря, потери топ-менеджеров в случае недостижения компанией своих целей должны быть больше, чем рядового сотрудника, поскольку и степень влияния руководителей на конечный результат гораздо выше.
Рассмотрим алгоритм формирования переменной части ЗП (рис. 7.2).
Как видите, можно выделить четыре основных шага.
Шаг 1-й. Определение целей компании (KPI) в соответствии с принципом SMART
Важно проверить, насколько все установленные цели ему соответствуют этому принципу.
Часто проблема заключается именно в этом. Если ставятся недостижимые цели, то у сотрудников вместо мотивации возникает демотивация. Если цели неизмеримы, то их выполнение, скорее всего, оценивается руководителем субъективно, что тоже создает негативный эффект и т. д. Иными словами, если вы хотите, чтобы новая система оплаты была результативна, все цели должны соответствовать принципу SMART.
Для одной цели возможна постановка нескольких показателей эффективности.
Шаг 2-й. Декомпозиция целей (KPI) до уровня подразделений, отделов, сотрудников
Одна из наиболее распространенных ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).
Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.
Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей
На основе декомпозиции целей компании определяем цели и KPI – ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя / сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.
Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.
После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)
Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариации) к построению таблиц целей и расчету результативности сотрудника.
Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.
Первый подход. Определение общей результативности.
Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).
Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы.
Для первой и второй целей:
Ri = результат по i-й цели.
Для третьей и четвертой целей:
Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.
Для начальника цеха общая результативность равна 104 %.
Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.
Такая зависимость приведена в таблице 7.3.
Для начальника цеха (категория B) при общей результативности 104 % переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55 % от оклада.
Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности
80 % – крайнее значение результативности, при котором выплачивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80 %, то выплачивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.
Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:
Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.
Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.
Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).
Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).
Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.
Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» <14>.
Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.
Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их получает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено (вспомним системный подход «Сила всей цепи определяется силой слабого звена»), а не тот топ-менеджер, который имеет большее влияние на генерального директора (собственника) или лучшие навыки аргументации.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть ЗП на две составляющие: например, 70 % выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных.
Почему именно такая система будет более эффективна?
Поясню на примере производственно-торговой компании. Цеха выполняют план по производству продукции, а отдел продаж работает плохо. В соответствии с вышеупомянутой системой производственники получают премию, а отдел продаж – нет.
А компания в целом? Ведь главная ее цель не выполнена – необходимой прибыли не получено. Необходимо ли в таком случае премировать производственников? Скорее всего, да: если не дать им премию, в следующий раз они не будут мотивированы на выполнение плана. Но поскольку цели компании не достигнуты, то нет необходимых средств для выплаты премиальной части производственникам. Ситуация заставляет вводить ограничения. Например, при премии 100 % к окладу выплачивать 70 % за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – при условии, что компания достигнет своих целей.
Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений; гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных) или, как еще их называют, подразделений, оказывающих услуги.
Как установить для них цели и какие использовать KPI? Обэтом – чуть позже (см. раздел «Структура постановки целей и показателей ддя поддерживающих подразделений»). Сначала остановимся на особенностях формирования системы вознаграждения для важного подразделения компании – отдела продаж.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ СО СПОНСОРАМИ
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ СО СПОНСОРАМИ Одной из составляющих дохода частного клуба может стать привлечение спонсорских средств. Справедливости ради отметим, что в зарубежных клубах такая схема используется достаточно редко, так как основная доходная статья в них –
Видеть основные принципы
Видеть основные принципы Чтобы понять, не зародилась ли в недрах вашей отрасли мощная волна перемен, нужно проникнуть в самую суть ситуации, проанализировать ее до мельчайших подробностей. Вам следует накопить достаточно знаний и опыта, если хотите научиться как можно
Что такое Performance Management – система управления эффективностью?
Что такое Performance Management – система управления эффективностью? В международной практике сегодня все чаще используется термин Performance Management – управление эффективностью – вместо системы управления по целям (Management by Objectives – MBO), хотя принципы, на которых базируются обе
Основные принципы сервиса
Основные принципы сервиса Служба сервиса принимает активное участие в формировании требований к новым моделям, концепции изделия в целом, поскольку они хорошо представляют тенденции развития спроса на готовую продукцию, знают (или должны знать) требования и запросы
2.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА
2.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МАРКЕТИНГА Необходимость разъяснений по поводу многих видов продукции возрастает, разнообразие выбора усложняет принятие решений. Виртуальное общение пока не в состоянии заменить реальное. Поэтому традиционная форма участников выставочного
5. Основные принципы логистики
5. Основные принципы логистики В целях освоения логистики и ее совершенствования при некоторых фирмах создаются консультативные центры. Развитие логистики осуществляется во взаимосвязи с развитием концепции логистики и ее принципов. Важнейшее значение при разработке
6. Основные принципы управления
6. Основные принципы управления Основные принципы управления людьми.1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения, уверенности в себе. Когда люди чувствуют себя уверенно, повышается эффективность их работы. Этому принципу можно следовать даже тогда, когда
Основные принципы «запуска ТМ-бациллы»
Основные принципы «запуска ТМ-бациллы» Чтобы понять, «а как надо?», нужно иметь в виду главную цель «ТМ-обацилливания» фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения «внутриатомной энергии» персонала. Процесс «роста и размножения» ТМ-бациллы является органическим,
2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Высокая экономическая эффективность фи–нансового управления базируется на ряде прин–ципов. Рассмотрим основные из них.1. Ориентированность на стратегиче–ские цели развития предприятия. Какими бы высокоэффективными с
Глава 11. Основные принципы организационного инжиниринга
Глава 11. Основные принципы организационного инжиниринга Прежде чем перейти к описанию особенностей формирования организационных структур, остановимся сначала на тех принципах организационного инжиниринга, которые Уинстон Черчилль использовал в своей практике.К ним
Основные понятия и принципы коммуникаций
Основные понятия и принципы коммуникаций Общение, коммуникация – это тот вид деятельности, которую человек осуществляет еще до рождения: установлено, что ребенок воспринимает факторы внешней среды, состояние и поведение матери и реагирует на все это еще в утробе. Без
Основные принципы обучения продающего персонала
Основные принципы обучения продающего персонала Что стоит сделать, прежде чем предпринимать попытки обучения и тратить на это деньги и время?Нужно вести статистику. Следует это делать, чтобы решить вопрос об обучении раз и навсегда, а потом не жалеть о потраченных
Глава 3 Основные принципы оплаты труда
Глава 3 Основные принципы оплаты труда В этой главе«Формула работы»Компенсационный пакетЧистый оклад (базовая часть вознаграждения), оклад, включая налоги, и общая сумма окладаКак формируется вознаграждениеПобедить тарифную сеткуСоберите информацию: обзоры