project governance что такое
Следовательно, роль руководства проектом заключается в обеспечении логической, надежной и повторяемой структуры принятия решений для управления капитальными вложениями организации. Таким образом, у организации будет структурированный подход к ведению как своей обычной деятельности, так и деятельности по изменению бизнеса или проекта.
Содержание
Три столпа управления проектом
Структура принятия решений поддерживается тремя столпами:
Структура
К другим руководящим органам относятся следующие:
Информация
Это касается информации, которая информирует лиц, принимающих решения, и состоит из регулярных отчетов о проекте, проблемах и рисках, которые были повышены менеджером проекта, и некоторых ключевых документов, описывающих проект, главным из которых является экономическое обоснование.
Основные принципы управления проектом
Рамки управления проектами должны основываться на ряде основных принципов, чтобы обеспечить их эффективность.
Принцип 1: Обеспечьте единую точку ответственности за успех проекта.
Принцип 2: Право собственности на проект независимо от владения активами, владения услугами или другой группы заинтересованных сторон.
Часто организации продвигают назначение роли владельца проекта владельцу сервиса или владельцу активов с целью обеспечения большей уверенности в том, что проект будет отвечать фундаментальным потребностям этих владельцев, что также является критически важным показателем успеха проекта. Однако результатом этого подхода может быть нерациональное включение в объем работ и неспособность достичь альтернативных требований заинтересованных сторон и клиентов:
Владелец проекта привлекается на основе четких условий, которые определяют ключевые области результатов организации и точку зрения организации на ключевых заинтересованных сторон проекта. Часто организации создают комитет по управлению проектами, который определяет наличие проектов и назначает владельцев проектов на как можно более раннем этапе жизненного цикла проекта, создает советы по проектам, которые формируют основу взаимодействия с клиентами и заинтересованными сторонами, определяют ключевые области результатов для проекта. соответствует ценностям организации и контролирует выполнение проектов. Эти параметры обычно подробно описываются в Плане управления проектом, который остается в силе на протяжении всего срока реализации проекта (и отличается от Плана управления проектом, который является более подробным и создается только во время разработки проекта).
У проектов много заинтересованных сторон, и эффективная структура управления проектом должна отвечать их потребностям. Следующий принцип касается того, как это должно происходить.
Принцип 3: Обеспечение разделения деятельности по управлению заинтересованными сторонами и принятию решений по проекту.
Эффективность принятия решений комитетом можно представить как обратно пропорциональную его размеру. Большие комитеты не только могут не принимать своевременных решений, но и те, которые они принимают, часто не учитываются из-за конкретной групповой динамики.
Всегда есть опасения, что это решение приведет к дальнейшей проблеме, если недовольные заинтересованные стороны не считают, что их потребности удовлетворяются. Какой бы ни был внедрен механизм управления заинтересованными сторонами, он должен адекватно удовлетворять потребности всех заинтересованных сторон проекта. Ему необходимо будет зафиксировать их вклад и взгляды и решить их проблемы, чтобы они остались довольны. Частично этого можно добиться, возглавив любую ключевую группу заинтересованных сторон председателем Совета проекта. Это гарантирует, что у заинтересованных сторон есть владелец проекта (или СРО), который отстаивает свои проблемы и опасения в Совете проекта.
Принцип 4: Обеспечьте разделение структур управления проектом и организационной структуры управления
Структуры управления проектом создаются именно потому, что признается, что организационные структуры не обеспечивают необходимую основу для реализации проекта. Проекты требуют гибкости и скорости принятия решений, а иерархические механизмы, связанные с организационными схемами, не позволяют этого. Структуры управления проектами преодолевают это, выводя ключевых лиц, принимающих решения, из структуры организации и помещая их на форум, тем самым избегая последовательного процесса принятия решений, связанного с иерархиями.
Следовательно, структура управления проектом, установленная для проекта, должна оставаться отдельной от организационной структуры. Признано, что у организации есть действующие требования в отношении отчетности и участия заинтересованных сторон. Однако специальные механизмы отчетности, установленные проектом, могут касаться первого, а структура управления проектом должна сама решать последнее. Чего следует избегать, так это ситуации, когда решения руководящего комитета или совета проекта должны быть ратифицированы одним или несколькими лицами в организации за пределами этого форума принятия решений по проекту; либо включить этих лиц в состав органа, принимающего решения по проекту, либо полностью уполномочить текущий руководящий комитет / правление проекта. Руководящий комитет / правление проекта несет ответственность за утверждение, анализ прогресса и предоставление результатов проекта и предполагаемых выгод, поэтому они должны иметь возможность принимать решения, которые могут выделять ресурсы и финансирование вне первоначального плана. Это последний принцип эффективного управления проектом.
Принятие этого принципа сведет к минимуму многоуровневое принятие решений, а также связанные с ним задержки и неэффективность. Это обеспечит полномочия органа, принимающего решения по проекту, принимать решения своевременно.
Дополнительные и дополнительные принципы управления
Правление несет общую ответственность за управление проектом. Четко определены роли, обязанности и критерии эффективности для руководства управлением проектами. Дисциплинированные механизмы управления, подкрепленные соответствующими методами и средствами контроля, применяются на протяжении всего жизненного цикла проекта. Согласованные и поддерживающие отношения демонстрируются между общей бизнес-стратегией и портфелем проектов.
Все проекты имеют утвержденный план, содержащий точки авторизации, на которых рассматривается и утверждается экономическое обоснование. Решения, принятые в точках авторизации, записываются и передаются. Члены уполномоченных органов имеют достаточное представительство, компетенцию, полномочия и ресурсы, чтобы иметь возможность принимать соответствующие решения. Экономическое обоснование проекта подкреплено актуальной и реалистичной информацией, которая обеспечивает надежную основу для принятия решений об авторизации. Правление или его уполномоченные агенты решают, когда требуется независимая проверка проектов и систем управления проектами, и соответственно проводят такую проверку.
Существуют четко определенные критерии для сообщения о статусе проекта и для эскалации рисков и проблем до уровней, требуемых организацией. Организация способствует развитию культуры совершенствования и откровенного внутреннего раскрытия информации о проекте. Заинтересованные стороны вовлечены в проект на уровне, который соизмерим с их важностью для организации, и таким образом, чтобы укреплять доверие.
Принципы для мультисобственных проектов
Совместное владение определяется как проект, в котором совет директоров разделяет конечный контроль с другими сторонами. Принципы:
Доска
Для совета директоров спонсор обеспечивает лидерство в вопросах культуры и ценностей, отвечает за бизнес-кейс, поддерживает проект в соответствии со стратегией организации и направлением портфеля, управляет рисками проекта, работает с другими спонсорами, фокусируется на реализации выгод, рекомендует возможности для оптимизации затрат / преимущества, обеспечивает непрерывность спонсорства, обеспечивает уверенность и предоставляет обратную связь и извлеченные уроки.
Руководитель проекта
Для менеджера проекта спонсор обеспечивает своевременные решения, разъясняет структуру принятия решений, разъясняет бизнес-приоритеты и стратегию, сообщает о проблемах бизнеса, предоставляет ресурсы, вызывает доверие, управляет отношениями и способствует этичности работы.
Заинтересованные стороны проекта
Что касается других заинтересованных сторон проекта, спонсор проекта привлекает заинтересованные стороны, управляет коммуникациями с заинтересованными сторонами, направляет отношения с клиентами, направляет управление пользователями, направляет управление поставщиками и арбитраж между заинтересованными сторонами.
Элементы
Важные конкретные элементы хорошего управления проектом включают:
Project Governance Plan
Смотреть что такое «Project Governance Plan» в других словарях:
Project governance — The term Project governance is used in industry, especially in the information technology (IT) sector (see Information technology governance), to describe the processes that need to exist for a successful project. Project Governance is an active… … Wikipedia
National e-Governance Plan — NeGP (National e Governance Plan) is a plan of the Government of India to make all government services available to the citizens of India via electronic media. This plan was an outcome of the recommendations of the second Administrative Reforms… … Wikipedia
Project management — is the discipline of planning, organizing, securing, and managing resources to achieve specific goals. A project is a temporary endeavor with a defined beginning and end (usually time constrained, and often constrained by funding or deliverables) … Wikipedia
Project — For all other uses, see Project (disambiguation). A project, as defined in the field of project management, consists of a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. A Guide to the Project Management Body of… … Wikipedia
Governance of Kaziranga National Park — Kaziranga National Park (Assamese: কাজিৰঙা ৰাষ্ট্ৰীয় উদ্যান Kazirônga Rastriyô Uddyan, IPA2|kaziɹɔŋa ɹastɹijɔ udːjan [http://www.baruah.in/wiki/kaziranga.wav] ) is an Indian national park and an UNESCO World Heritage Site situated in the… … Wikipedia
List of project management topics — This list of project management topics gives an overview of project management topics. Contents 1 Project management activities 2 Project management artifacts 3 Project management tools 3.1 … Wikipedia
Open-source governance — Part of the Politics series Basic forms of government Aristocracy Autocracy … Wikipedia
Open source governance — NOTOC Open source governance is a political philosophy which advocates the application of the philosophies of the open source and open content movements to democratic principles in order to enable any interested citizen to add to the creation of… … Wikipedia
Enterprise Project Management — (EPM), in broad terms, is the field of organizational development that supports organizations in managing integrally and adapting themselves to the changes of a transformation. In recent years, with general adoption of (IT) governance practices,… … Wikipedia
Marshall Plan — Labeling used on aid packages The Marshall Plan (officially the European Recovery Program, ERP) was the large scale American program to aid Europe where the United States gave monetary support to help rebuild European economies after the end of… … Wikipedia
Colombo Plan — The Colombo Plan Cooperative Economic and Social Development in Asia and the Pacific … Wikipedia
What Does Project Governance Really Mean?
ProjectManager.com has been used to plan over 2 million projects. Join thousands of PMs using our award-winning software—sign up now and get 30 days free.
Sometimes the linguistic root of a word can completely mislead us about its present usage. But not so, in the case of Governance. Indeed, the origin of our modern word is very enlightening about the proper roles of governance in a modern project.
We get our modern word from the ancient Greeks. For them, the Kubernator or kybernētēs was the helmsman, of their principal warships, triremes. As a highly experienced seaman, the kubernator was the commander of the vessel at sea. He would set the course, determine tactics, and steer the vessel.
What better summary could I offer for the role of governance on a project: setting direction, making decisions and overseeing direction? What I shall not discuss in this article is the “who” of project governance (this blog already covered the role of PMOs adding value via Project Governance.) These three roles can be fulfilled together or separately, by one person or many together. But without doubt, the governance function requires all three.
Direction-Setting
Why do projects fail? Often it is for the simplest of reasons: that it is the wrong project at the wrong time. Maybe the organization is over-stretched, or the technology is not mature enough. For whatever detailed reason, the failure is often baked in by a failure at the top, to properly evaluate whether this is the right project.
Warren Bennis noted that it is a manager’s role to do things right, but the role of leaders to choose the right things to do. This needs a clear view of the strategic fit of each potential project, and a selection of which projects the organization takes on, that is driven by priorities, risk balancing, resource availability, and many other factors.
There are, of course, tools to support this process. But the role of governance is not just a blind application of tools. The Greek kubernator was highly experienced and expected to show good judgement and wisdom. For us, this means considering long and short term interests of your organization and avoiding the ‘greedy trap’ of taking on one more worthy project, despite having insufficient resources to do it, lead it, or govern it properly.
Decision-Making
Decision-making is currently receiving the attention it deserves. The business journals are filled with articles and the management sections of airport bookshops are filled with books on the subject. I recommend any project manager to read a sample of these at least, and understand what makes a good decision, and how to set up the conditions you need, in your project.
The challenge that we face is that we cannot simply define a good decision as the right decision. We cannot know, at the point of making a decision, whether it will turn out to be right. But we must know whether it s a “good” decision, and therefore more likely to be right. It is therefore imperative that project governance structures embed the conditions for good decision-making. So, what are these conditions?
Evidence
You need to give each decision-maker independent access to the data. It is also important that the data they get is in as much of a raw, unprocessed form as possible. Any processing of the data risks selecting which data to emphasis, and introducing a bias in the way it is presented. If every decision-maker gets the same processed data, they are all subject to the same bias.
Authority
The decision-maker or group must have the full authority needed, to make and commit to their decisions. This is largely about legitimacy and status, but also partly about the intellectual authority. Do they have the experience and expertise to make a sound decision?
Process
The process of decision-making can embed faulty analysis and bias; or it can counter them. So training is vital, to help decision-makers understand how to structure their process. This includes creating proper objectivity, and the need to balance data gathering, analysis, and exploration, against the need for timely decisions.
Project Oversight
Structuring and analysis of project data is also vital to the governance role of overseeing your project. This is about ensuring that a project is on track, meeting the needs of the organization and complying with rules, regulations, and procedures.
Whilst there are a lot of important skills for people involved in governance to learn, perhaps their single most important asset will be curiosity. This will lead them to deploy the two principal techniques: questioning and listening, and zooming.
Questioning
There is an art to asking good questions. If you a responsible for the governance of a project, then you must be prepared to take a forensic approach to uncovering the messy realities. This will be especially so at stage gates, where you need to gather and test the evidence, before committing to a major project decision.
This kind of questioning can often become adversarial, which is why may gateway processes involve people external to the project. But this in turn risks leaving the project manager and their team feeling even more under hostile scrutiny. The challenge for us all is to adopt good governance as part of our mindset, and to see questioning – even at its most forensic – as helpful enquiry.
Listening
Questioning is of little use unless it is accompanied by high quality listening. Yet we all know people whose habit is to ask questions to make a point, or to only ask questions for which they believe they know the answer. This of course sets them up for an argument.
You can only steer a true course if you hear all of the evidence and assess every opinion. So, having asked a question, stop thinking about the next one and start paying attention to the answer you get.
Zooming
Every project manager I now has suffered under one or both of these challenging behaviors from sponsors, bosses, clients or steering groups. Behavior number one is a dogged determination to get into the details of everything the PM is doing. They have a meddling disposition that leaves you feeling as though you have no autonomy and practical ability to lead your own project. On the other hand, this behavior frequently misses the big picture and therefore neglects the most important strategic issues while it focuses exclusively on the immaterial details.
Behavior number two is almost the direct opposite. Detail seems irrelevant to the big strategic picture to some people. So they select to ignore, or cannot be bothered to engage with, the detail. This is all well and good when things are going well, but when you need to root out the devil… Sometimes we need our governance tier to dive into the precise facts, to see what we, as project managers, are missing.
So, imagine the ultimate zoom lens. It can focus into detail like a microscope, yet can zoom out to see the whole project universe in a single view as well. This is what projects sponsors and boards need. It is a willingness to adjust to the necessary scale, along with the perception to know which is right to focus on, at any time.
Discipline
Good governance does not come easily: it takes discipline. An organization needs to set up governance structures, train the sponsors and board members who make them up, and enforce basic procedures that will assure the quality of their work. I also believe that, to fulfill their governance roles well, people need training in strategy setting, decision-making and oversight.
But what can you do, as a project manager, to make some of this happen? Here is a short checklist of some practical steps to consider.
Two things hold back the forces of chaos that constantly threaten the innovative endeavours we call projects: the project manager’s ability to exert control in the project’s complex and changing environment, and the organization’s ability to impose good governance on the choices it and its project manager make.
We have professional organizations like the APM and the PMI to train and develop project managers. Where is the equivalent for sponsors and project board members?
Разница между руководством и управлением («Governance» vs. «Management»)
25 Сен 2015
В зарубежной практике существуют различные понятия: «Governance» и «Management». В российской практики их переводят, как правило, «Руководство» и «Управление». Иногда «Governance» также переводят как «Корпоративное управление». Данная статья более подробно раскрывает эти понятия и разницу между ними в контексте проектного управления. – Прим. пер.
Акционеры всё чаще и настойчивее требуют от организации «качественного руководства» («good governance»). Активность акционеров и заинтересованных сторон всё сильнее влияет на работу организации, в том числе и в части проектного управления.Но когда речь заходит о «руководстве», его очень часто путают с «управлением» («management»). Это распространённая ошибка. В самом общем виде, различия между этими понятиями можно описать так: «руководство» фокусируется на создании организационной среды, в которой «управление» сможет эффективно функционировать, а также в поддержании этой среды на необходимом уровне.
Глобальные организации часто сталкиваются с неприятием акционерами низкого уровня «руководства», которое приводит к некачественному «управлению». А это значит, что те неудачи, которые раньше были допустимы, в будущем вряд ли будут спокойно переноситься акционерами. Это относится и к проектной деятельности: акционеры ожидают от компаний эффективного и проактивного подхода к управлению инвестициями в проекты и программы.
Такое положение дел приводит к тому, что проектное управление должно фокусироваться на двух составляющих. Во-первых, на полной цепочке добавленной стоимости от начального инвестиционного решения до получения выгод. Во-вторых – на традиционных областях знаний в управлении проектами, программами и портфелями.
В связи с этим профессионалам в области проектного управления предоставляется возможность расширить зоны своего влияния. Вероятно, проектное управление, в будущем, будет связано как со старшим менеджментом, так и с высшим руководством. PMI уже двигается в этом направлении.
Функции руководства и управления
Понимание различий между управлением и руководством необходимо для эффективной работы проектного менеджера и отстаивания интересов проекта.
Руководство, в первую очередь, фокусируется на балансировке интересов заинтересованных сторон организации. Среди основных функций руководства можно выделить следующие:
Управление и его функции направлены на достижение целей организации в рамках установленной руководством модели и методологии. Анри Файоль в свой книге «Общее и промышленное управление» 1916 года выделил 5 функций управления:
Рисунок 1 иллюстрирует взаимоотношения между функциями руководства и управления. Функции управления имеют иерархическую структуру (М2 следует за М1), имеют входы от независимых функций руководства (G1-G5 влияют на М1 и М2) и имеют выходы в независимые функции руководства (М5 влияет на G5 и G6).
Рисунок 1: Взаимосвязь между функциями руководства и управления
Задача многих крупных организаций – сформировать эффективную модель руководства для того, чтобы она формировала и обеспечивала эффективную работу функций управления и избежать проблем на нижнем уровне (проектов и программ) из-за неэффективности высокоуровневых функций руководства. Но для этого, в первую очередь, нужно понять, что проблема именно в некачественной реализации функций руководства. Диагностировать проблему на таком высоком уровне не просто, ведь результаты деятельности, на первый взгляд, не напрямую зависят от руководства. Причины неудач часто ищут в управлении, а не руководстве.
После осознания приведённой выше информации встаёт вопрос: как могут руководители проектов и программ повлиять на функции «руководства» для обеспечения эффективной реализации проектов и их успешного завершения?
Смотрите также:
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Роль и функции PMO в проектных компаниях
Руководители проектов всегда стремятся постичь новые знания и овладеть большим количеством полезных навыков, быть успешными и «идти в ногу» с инновациями. В управлении проектами существуют must-have дисциплины и области, которые необходимы менеджерам для обеспечения успешной жизнедеятельности проектов и релизов. Сегодня в компаниях разного уровня и направленности часто за качество и успех проектов отвечает специальная структура — Project Management Office или PMO.
В управлении проектами хватает аббревиатур, в них несложно запутаться: WBS, CPM, PMBOK, SDLC, PMO, XP и много других. Если вы хотите глубже погрузиться в мир project management, то полезным будет изучить глоссарий из главных сокращений и аббревиатур из мира project management.
Что такое PMO в управлении проектами?
Project Management Office (PMO) — это офис управления портфелем проектов (ОУП), подразделение в компании, которое занимается координацией проектов, сбором и движением информации по проектам, мониторингом, бюджетами, графиками, вопросами коммуникации в команде, координированием работы всех заинтересованных в проекте сторон, а также стандартизацией качества.
Менеджеры и специалисты, составляющие офис, накапливают лучшие практики и стратегии, позволяющие оптимизировать статус текущего проекта. Иногда PMO — это один единственный менеджер проекта. Это зависит от размера компании. Можно смело утверждать, что наличие качественного офиса управления портфелем проектов является неотъемлемой частью успеха современной компании и ее проектов.
Основной целью PMO является достижение качественных результатов и конкурентных преимуществ всех процессов, методов и политик в управлении проектами. PMO должен полностью соответствовать культуре и глобальной стратегии компании.
Сегодня популярность такого офиса или подразделения только растет, поскольку многие своими примерами показали какие результаты можно получить от инвестирования в PMO.
Компании, в которых внедрен PMO, могут также быть уверены в том, что все риски и конфликтные ситуации, связанные с проектами, находятся под контролем.
Какие отрасли заинтересованы в создании PMO?
Потребность в управлении проектами возрастает в зависимости от размера компании, ее сферы и спроса отрасли.
Наиболее вероятными отраслями, где вы найдете сегодня офис управления портфелем проектов, являются здравоохранение, IТ, финансовые учреждения, производственные и профессиональные услуги, логистика.
В бизнесе потребность в PMO неуклонно растет среди компаний всех размеров.
Какие зоны ответственности PMO в компании?
Конкретный функционал и области применения сил офиса могут сильно различаться в разных компаниях. Идеальных примеров нет. Но к самым распространенным можно отнести:
Сотрудникам компании, представляющим офис управления портфелем проектов, необходимо быть компетентными в главных сферах управления. Такие профессиональные области PM четко описаны в руководстве PMBOK. Вот наиболее важных из них:
Области компетенций PMO
Интеграционный менеджмент
Для PMO важно объединить все ресурсы и грамотно выстроить процессы.
Управление масштабом
Масштаб проекта является частью планирования проекта. Это включает в себя определение и документирование целей проекта, задач, затрат, результатов и сроков. Управление масштабом заключается в том, чтобы убедиться, что все четко знают, для чего предназначен проект.
Управление затратами
Управление затратами включает все вопросы финансирования проекта. Фактически, речь идет о подготовке бюджета проекта, который включает в себя то, сколько каждая отдельная задача будет стоить и защищать общие бюджетные прогнозы для проекта.
Тайм-менеджмент
Концепция управления временем в управлении проектами связана с тем, как менеджеры управляют временем, а члены команды тратят свои ресурсы на проектные задачи.
Управление коммуникацией
Любой руководитель проекта должен быть отличным коммуникатором, это известно всем. Поэтому грамотное управление коммуникацией в команде также выходит на главные позиции в функционале PMO. Это также включает мониторинг всех входящих и исходящих коммуникаций, работа с обратной связью клиентов.
Управление качеством
Правильная работа с качественными показателями помогает руководителям проектов в создании контроля качества проектов. Держа под контролем вопросы качества исполнения всех процессов, они могут быть уверены, что конечный результат будет соответствовать ожиданиям клиентов.
Управление рисками
Чем больше компания, тем более важное значение имеет управление рисками. Офису управления портфелем проектов компании необходимо всегда “держать руку на пульсе” и своевременно диагностировать опасность для проектов. Здесь важно обращать внимание на детали и постоянно заниматься качественным анализом состояния дел и процессов.
Управление персоналом
Управление кадровыми ресурсами показывает, как руководители проектов работают в своих проектных командах и могут поддерживать здоровую рабочую атмосферу.
Это лишь самые основные компетенции, за которые может отвечать project management office в компании. Даже самый успешный и сильный PMO все равно периодически будет сталкиваться с различными проблемами, поскольку жизнь проекта — это как жизнь живого организма, где каждый день может случиться что-то непредсказуемое.
Однако когда все сделано правильно и деятельность офиса приносит результаты компании, это добавляет ценность проектам и обеспечивают равновесие и баланс бизнеса, способствует повышению производительности.
Если кратко подвести итоги, то можно выделить основные преимущества работы PMO в компаниях: